黄明端的第一桶金

重阳子

他出生于台湾的一个贫苦渔村，曾经一度误入歧途，为了生活，他浪子回头，发奋图强，考入台湾大学商业研究所。他勇抓机遇，以自己非凡的才干，开创了“大润发”的零售业帝国。他就是黄明端。

浪子回頭金不换

黄明端，1955年2月生于在台湾台南西港乡，一个主产水稻、甘蔗、玉米的标准台湾南部农村。他过于贫困的原生家庭和自己排在七个兄弟姐妹最末的年龄，让他像许多农村子弟一样，从小极度拒绝上学读书。他曾自称逃学带着小弟们去打群架，去赌坊当看门小弟挣钱。然而母亲一直坚持让他去学校读书，学费不够，母亲就领着他用家里的甘蔗和还没养肥的猪做抵押，向亲邻借钱凑学费。亲邻借钱时难看的脸色和言语，极大地挫伤了黄明端的自尊心，他决定上进。

那时的台湾中小学教育有一项为上进学生准备的福利，前三名不仅免学费，还有奖学金。自言不爱学习的黄明端，为了那份奖学金，开始开挂式地奋发读书。初中毕业后，黄明端去高雄就读类似中专职高的木工专业。穷人子弟读书，总还是考虑到18岁成年了，就能出来为家里挣钱。木工中专毕业后，找不到工作的黄明端，干脆去台北继续读木工类的大专。等到大专毕业后，不知是因为依然找不到工作，还是黄明端与知识教育之间，已经达成一种深刻的人格融合，黄明端居然考上了台湾大学商业研究所。这个学校地位和专业属性，等同于北京大学光华管理学院的硕士培养机构。

巧遇贵人得襄助

黄明端进入台大后，遇到了影响他一辈子商业成就的人——尹衍梁。或许是彼此之间有共同的少年“灰色”经历和性格脾气，比黄明端年长5岁的尹衍梁，入学之后与黄明端很快成为彼此意气相投的小团队。

据尹衍梁身边人回忆，台大期间的尹衍梁，已经在同学之中有意识地物色自己一辈子的“萧何、张良”式队伍。已经习惯拿奖学金的黄明端，上学期间在尹衍梁的口中，一直以“状元”称呼，让黄明端别“小气”，把奖学金交出来让“弟兄们”好吃好喝。黄明端也觉得钱就是大家的，交出来合理应该。只是贫困家庭的他，白天上完课，晚上就要出去打夜工挣钱，养自己养家里。

有一个趣闻引为尹衍梁身边人广为谈论。某天半夜，黄明端一身灰土回到宿舍，被尹衍梁看到，赶紧问他是不是跟人打架了？有事跟兄弟们说话！这时旁边同学插话道：“你让人家把奖学金交出来，他不像你是公子哥出身，他要打工挣钱的。”或许此事及若干类似的生活小事，或许是尹衍梁力主黄明端成为自己事业及人生伙伴的重要原因之一。

黄明端硕士研究生还没毕业，尹衍梁力劝黄明端去自己家族——润泰纺织公司上班。据黄明端自己回忆，尹总裁（衍梁）说他父亲（润泰纺织创始人尹书田）人很好，他家还是上市公司，然后问黄明端听过润泰没有？黄明端回答：没有！因为这事，黄明端还笑着说“我们总裁为了我这话还伤心了很久！”不过，黄明端还是把毕业前的实习，选择在润泰纺织完成的。他的台大硕士论文，也是以润泰纺织为题，研究台湾纺织业在全球商业版图的市场格局。1982年，黄明端台大毕业，自然毫无疑问地前往润泰上班。从此，黄明端一辈子的事业就留在了润泰。或者说，黄明端这辈子只在润泰一家公司工作过。尹衍梁，则继续去台湾政治大学读博士，并从此成为建筑施工方面的专家级人物。

初试身手显才干

对自己人生第一个老板尹书田，即便在其已故之后，黄明端至今都是亲切地称呼“老掌柜”，一种中国旧式的老板称呼。老掌柜也非常喜欢自己儿子的这个同学，称黄明端就是自己的关门弟子。不过喜欢归喜欢，老掌柜对黄明端的严格管理和教育，也丝毫不改“严师”形象。

据黄明端回忆，老掌柜在润泰工厂里巡查时，每次遇到黄明端，就喜欢当场拷问他，今天美元对台币汇率多少？黄明端刚开始的回答“我马上去查询”，立刻换来老掌柜的一顿训斥：“要查，我自己不会查？还要你来查？我问你这个，就是要提醒你们，汇率每天要做到心中时刻有数。”的确，润泰集团在老掌柜尹书田掌控期间，就像80年代台湾经济一跃腾飞时那样，是以几个高新（电子）产业为龙头，以多个加工出口产业为基础的经济结构。润泰纺织的棉纱和牛仔布生意，也完全是以出口加工为主。时称“格子布专家”“牛仔布大王”。

80年代的台北，家家夜里灯火通明。丈夫白天出门上班，妻子晚上还要在家通宵或半通宵地做衣服做鞋子。台湾无数个普通家庭的日子，就这样慢慢好起来。对汇率心中有数的黄明端，很快被委派一个更重要的任务，找这些家庭作坊，为润泰纺织代加工成衣。当黄明端来到台北广泛加工成衣的社区找人时，无人愿意接他的订单。黄明端很疑惑：“这天底下居然有有钱不想挣的事情？”

有类似黄牛的“明路人”给他指点迷津，“这些家庭不接短期小单，你把订单给我，我给你找人做，但你要比市场价每单多付我一块钱，我再每单给你两块钱回扣”。据黄明端后来自己回忆，夜里躺在床上的他，按每笔订单2元回扣计算，老掌柜交代给他的一年订单，他就能拿到600万台币回扣，在那时的台北，可以买一套别墅。不过，黄明端有了不一样的决定，他拒绝了“明路人”给他的指点“迷津”。后来虽继续碰壁，但也终究碰到真正的明路人，给他的订单提供的真正有价值、有底线的“迷津”。黄明端做人就像他的名字一样，明白做人，端正做事。

14年时间，黄明端一路从润泰纺织工厂经理，做到了上市公司润泰纺织总经理。润泰纺织模仿日本制造业精细化管理的方法，为黄明端后来在大润发的精细化管理之道，奠定了基础。

1995年，接班家族企业4年的尹衍梁，已将过世4年的父亲扎根纺织产业的生意，拓展为拥有房地产开发、建筑施工、银行、金融保险、医疗、环保、国际贸易等综合性巨头产业集团。

这时候的尹衍梁，看到欧美量贩式大卖场在台湾的迅猛崛起，也看到纺织产业在全球经济贸易中的日薄西山，或许更看到要为他的同学黄明端思考后续发展，尹衍梁在幕僚高人的指点下，宣布进军堪称“现金牛”的流通事业。

黄明端，自然是主导筹备润泰流通事业——大润发的不二人选。1996年初，大润发第一家大卖场，在台北润泰集团总部附近开业。一个完全效仿家乐福、万客隆、沃尔玛式的大卖场品牌自此诞生。有趣的是，开业当天，大润发门口路遇挡路的卡车司机。黄明端亲自找到卡车司机的领头，成功调解。据黄明端自己回忆，他用了台湾混黑道才懂的黑话，说服或镇服了卡车司机。

在黄明端62岁的人生里，他多次自嘲到，如果没走正道（回学校读书），以他的个性，做个大混混，也是很合适的。这也让大润发在中国实体零售业纵横江湖的20年里，黄明端一直享受“霸气、狼性十足”的评语。

自然，在台湾开出第一家大润发门店后，尹衍梁很快要求集团派出人员，前往大陆上海，这个润泰纺织最初起源的地方，向政府申请开大卖场。2001年，尹衍梁在台湾地区政府换届之际，遭遇新政府强力缩紧润泰银根的困境。正急需资金开店抢地盘的大润发，内部哀鸿遍野，从高管到员工，对公司前途感到一片渺茫。为摆脱集团内部困境，黄伊二人做了一个后来足以改变润泰集团命运的决定。

如果说黄明端是一匹战斗力强悍的狼，属虎的尹衍梁，则做事更不拖泥带水。尹衍梁一举做了可谓两个影响今天阿里巴巴入股高鑫零售的决定，将台湾大润发卖给等着打开台湾市场的法国欧尚，将大陆大润发引入欧尚的投资，并且把黄明端派到上海，接管大陆大润发。

临危受命创奇迹

来到上海后的黄明端，与他的前妻曾有过短暂的“一山暂容二虎”的状况。不过这种局面并没有维持多长时间。当他前妻无法平衡黄明端到来的种种改变以后，带走一大批至今还偶尔被黄明端念想的大润发高管、资深区总、店总，前往江苏开创了另一个超市品牌。

走掉的大批高管，让大润发在银根不利的情况下，更是遭遇有兵无将的窘境。此时，尹衍梁派出润泰集团多个事业部的高管，前往上海支援黄明端。这批空降的高管，绝大多数至今还在大润发担任总部各部门、各大区区总。这些人里面，大都没有丝毫的零售经验，甚至有些还是润泰营造原来从事建筑结构设计的非专业人才。然而，黄明端自己，在接受筹备大润发之前，又何尝有过一天的零售经验。外行人做内行事反而更内行的认知，在黄明端的骨子里打下了深刻烙印。但也为他后来一脚踏入电商，希望再次以“外行人做内行事反而更内行”的过往成功经验，在互联网世界里复制成功。

黄明端接手后的大润发，做了三件主要的事：开店，精细化管理，梳理总部主导商品采购、全国五大区垂直、一线门店负责业绩的架构机制。黄明端出差，从不带助理，都是一个人提着行李箱走南闯北。曾经长时间过着上午还在东北穿着羽绒服，晚上就在海南穿着短袖衬衣到处选址的24小时飞行生活。

黄明端的选址哲学，基础面虽然和沃尔玛、家乐福没有本质区别，但特别讲究位置的中长期增量趋势。他从不去和对手抢夺一线城市的核心商圈物业，总是喜欢去看一个地价便宜的偏僻位置，1年以后，3年以后，5年以后的中长期居民变化趋势。行业对大润发的开店策略，喜欢用“农村包围城市”一说。但对于黄明端来说，抓住大润发的大卖场优势和整个社会和门店周边的发展变化，才是根本。即“大润发一站式购物满足+中国汽车保有量急速增长+门店周边三公里10万户家庭”的条件组合。

在大润发的门店，一定要有足够大的停车场，地下或楼顶停车场到卖场之间的人流动线的无缝接驳，购物车能不能无阻碍通过？黄明端都是反复亲自在现场观察调试。2001年刚到大陆的黄明端，有次一席黑风衣、绅士礼帽和墨镜，去位于山东济南的华北区总部巡查。从卖场一楼上滑梯经过时，对移动伸缩隔离带的摆放不满意，亲自把隔离带引导的转角弧线，调整为90度直角。据悉，当时在值班的卖场员工，看到这个形似《上海滩》许文强装扮的瘦个子居然不吭声挪东西，还引发两人言语上的一场小冲突。

在每个大润发门店，一定要有足以调度一个街道运力的免费班车，从百货到杂货最后到卖场最里层的生鲜货架，都有统一标准的卖场陈列标准。具体到每一个营运细节，货架的陈列摆放，货架高度，价签信息与库存管理，运营和采购之间的职能与权利分工，等等，十几年来，黄明端就在做这些事情。比如大润发门店的生鲜各类目的柜台，可以略亏导流，但绝不允许外包给第三方商家。

大润发的商品采购和厂商管理，与总部-区部-门店三级之间，融为一体。上海总部负责全国商品和大品牌厂商的采购，四大区（华东区由上海总部直管）负责区域商品采购和厂商管理，门店则专注业绩增长和日常营运（商品动销、库存、促销和服务），是业绩增长的战场一线，对采购和厂商管理，只有建议权。

研究大润发的经营之道，是一门可以琐碎到四年本科都教学不完的繁重工程。就像黄明端20年来在大潤发积累的各业务单元的SOP（标准）一样，如果打印成册，大润发的各业务单元和子集的SOP比一套《大英百科全书》还要厚。2009年，大润发仅以100多家门店，一举称霸中国实体零售大卖场业态，并一举夺得“最受顾客欢迎、最受供应商欢迎，单店业绩最高的（年均2.4亿）”三个行业第一名。大润发在江苏昆山的一家营业面积不足一万平米的门店，曾创造一年7个亿人民币的营业额，是大润发当之无愧的店王，可以说黄明端居功甚伟。