以投资价值为导向，加强PPP项目集成策划管理

2018-03-12翟晓林周宗球刘欣宇李天超孙泓辞

建筑 2018年4期

关键词：运维

文/熊兵崔平翟晓林周宗球刘欣宇李天超孙泓辞

自从2014年国家推广PPP模式以来，PPP模式在我国实现了跨越式的发展，但是建筑企业参与PPP项目仍存在诸多问题需要我们重视，比如建筑企业参与PPP业务的主流观念有违PPP模式的核心特征，并且存在企业全过程集成转型升级的力度不够、认识和能力不足等问题导致项目实施时共性问题频发。建筑企业如何以投资价值为导向，加强PPP项目集成策划管理，从而破解融资难、加快项目落地、快速释放产值、提升运营效益、提高投资回报率，值得深入研究。

我国PPP市场发展趋势

据有关数据（明树数据）统计，截至2018年1月30日，全国PPP项目成交总金额达到了约9.49万亿元，成交项目个数达到了6414个。2014年以来，我国PPP市场呈现五大发展趋势：

一是政府参与度提升，社会资本格局分明。各地政府积极响应号召大力推进PPP项目，落地速度不断加快；国企与民企主导投资的项目数量基本相当，但国企在全部投资额中的占比略超75%，成为社会资本的主力军；建筑企业无论是成交金额还是成交数量上均处于绝对领先。

另外值得关注的是：运营商在成交项目数量上的占比近18%，金融资本两个维度上的占比均超过10%。由此，我们不禁想起一个典型事件。2017年9月，以投资为主要业务的复星集团，牵头与浙江省政府正式签署“杭绍台铁路PPP项目”投资合同，其中复星集团牵头的联合体出资200亿，占股51%，这是中国首条金融资本牵头控股采用PPP模式建造运营的高铁项目。我们不得不深思：今后，金融资本是否会改变“被动”参股和放贷的传统角色，主动联合运营商，与工程资本竞争优质PPP项目的主导权？是否会从单纯的资金提供者、资产管理者向PPP项目全生命周期的综合金融服务提供商转变？PPP项目融资是否会从政府、社会资本需求引导向金融机构全流程服务引导转变？

二是成交总量和成交额渐增，行业差异化明显。我国PPP市场无论是项目成交总量还是项目成交额都呈现了逐年上涨态势；交通运输、农林水利与环境保护、社会事业与其他、市政公用事业和综合开发五大类行业项目落地情况差异明显，成交额市政公用和交通运输类项目居前，成交数量市政公用、社会事业与其他类项目处于领先。

三是市场竞争日益加剧，回报有所下滑。PPP市场“火热”的同时，竞争也日趋激烈。据有关数据统计，我国不同行业、规模的PPP项目平均投资回报率呈逐年下滑趋势（最高8.48%、最低5.98%），建安工程费下浮率呈逐年上升趋势，回报空间下滑趋势明显。

四是项目执行逐步推进，总体效率有待提升。已选定社会资本的项目，约54%成立了项目公司，国企与民企已成立项目公司的占比基本相当；社会资本从中标公示到成立项目公司平均历时约79天，项目执行效率总体有待提升；国企和民企在推动项目落地的效率上呈现差异化特征，民企成立项目公司平均历时约71天，而国企相对较长，约93天。

五是政府实施日益规范，社会资本能力有待提升。2017年9月，徐州市政府印发《徐州市市级政府和社会资本合作（PPP）项目实施流程（试行）》，将PPP项目落地全周期压缩至18周时间，剔除法定的政府采购公示时间，实际落地周期仅11周时间。该流程前置了PPP项目合同审核程序，要求同步进行征迁和施工图设计，从一定意义上解决了目前PPP操作流程与现行项目建设程序没有有效衔接的问题，同时“物有所值”评估和财政可承受能力论证的准确度得以提高，预示着未来对社会资本的系统集成能力、内部审批效率的要求将越来越高。

徐州市市级PPP项目实施流程示意图

建企参与PPP业务的共性问题

一是参与PPP业务的主流观念有违PPP模式的核心特征。与其他投资方一样，建筑企业目前大多缺乏长期投资意愿，强调快速收益和尽快退出，总体上希望以“小投资”带动“大建设”，力争通过工程承包所获得的建设期利润覆盖初始出资。这种观念表面上无可厚非，但实际有违PPP模式长期合作、利益共享、风险分担的核心特征，不可持续。

二是企业全过程、全方位集成转型升级的力度不够。由于前述观念，多数建筑企业仅限于为项目承揽、实施而简单组装资源，集成转型升级的动力不足，导致PPP业务所需要的咨询、规划设计、融资、运营、资产管理等战略合作生态圈不够稳定、也不够大，人才数量和质量不能与快速发展的PPP业务相匹配，企业系统集成能力提升较慢，从而影响企业的健康可持续发展。

三是由于认识和能力不足导致项目实施时共性问题频发。融资落地慢、项目核心团队就位不够快、征迁和设计协调管理能力不足、运维筹划滞后且研究不深入、项目组织推进未充分以投资价值为导向，这些共性问题在建筑企业主导的PPP项目实施中屡屡发生，导致项目公司注册成立慢、产值释放慢、运维风险识别和化解不到位、投资成本控制不理想。

加强PPP项目集成策划管理的主要做法

1．企业层面的主要做法

一是“有所为有所不为”。严格源头管控，坚持做合法、合规的PPP项目；严肃预算约束，严控推高企业资产负债率的项目，尽量选择可融资性强、单体规模大、资源组织回报高的项目，在避免区域过于分散的同时尽力提高行业集中度；在运营战略上，选择与主业关联较近、市场需求及运营现金流稳定、符合国家政策鼓励导向的行业作为自运营方向。

二是推进资源整合。理顺并盘活全公司（集团）范围内PPP领域的市场资源、管理资源、人力资源、金融资源、运营资源、规划设计资源、咨询资源等，全公司（集团）内部资源协同意识明显提高。

三是加快人才建设。PPP项目的参与主体多，具有鲜明的领域宽、学科多等特点。为适应PPP业务发展，加大相关人才的引进和梯队培养力度，尤其是金融、设计和高端复合型人才。

四是加强风险防范。对在施项目充分调研，并结合项目实践，针对项目融资、征迁、设计、建设、运维等各环节的共性问题，深入分析、识别风险，并初步形成“负面清单”和预防化解要点，以指导项目策划和实施。

2．具体实施层面的主要做法

一是“该干什么才干什么”。PPP项目实施推进坚持以投资价值为导向，必须结合项目回报付费机制确定总控计划，资金筹措及投放、征拆、设计、施工、运维等均应紧紧围绕总控计划进行配套策划和实施；同时，要充分借助“社会资本方+总承包商”双重身份的优势，设置合理的预付款/备料款、过程付款等条件加快现金回流。

例如某公路项目，长隧道段建设工期五年且设计、施工难度大，非长隧道段工期三年且无法单独收费。如果因为非长隧道路段征迁、设计、施工难度小，为满足政府固投落地形象要求而先全力推进这部分工作，一旦按期完成而长隧道部分不能贯通，不仅不能够收费，而且在长隧道贯通之前要对非长隧道路段进行免费保养维护，这种做法明显是“能干什么就干什么”，有违“以投资价值为导向”。正确的做法应该是将长隧道路段作为控制性工程，“该干什么才干什么”。

项目实施“该干什么才干什么”

二是排查“负面清单”，加强风险管理。征地拆迁方面重点关注：合同中明确征地拆迁款项包干支付、约定政府方的征迁责任，针对政府方的征迁不作为或者作为不力有约束和补偿机制；征迁款优先投放至项目的关键路线及按项目付费机制可优先获得付费的路线上；项目实施中促成甚至在合同中约定征迁工作领导小组由高层级领导挂帅，并明确定期联络协调机制，以保障征迁工作的强有力推进。

规划设计方面重点关注：企业和项目公司必须配备懂规划设计管理流程和概预算控制的专才，并充分整合系统内外优秀规划设计资源，结合施工组织、后期运维的便捷性以及相关运营支出等进行优化，确保投资价值的实现。

融资方面重点关注：与会计师事务所对PPP项目出表安排加强沟通和顶层设计，明确对PPP合同、公司章程、股东协议等核心条款的刚性要求以及交易结构的设计配套；注重加强与各类金融机构合作的顶层设计，就各行业、各区域PPP项目的合作方式、融资工具选择及方案细节作充分沟通研讨，合理确定权益债务融资比例、股权比例，为金融机构投资PPP项目预留空间，并总体平衡兼顾企业资产负债率的刚性要求，努力降低综合融资成本；项目公司核心团队要高度关注项目合法合规性相关文件的及时收集，确保不因文件的缺失或提供不及时而影响项目融资。

运维方面重点关注：高度重视智能化运维技术的调研、储备、研发，提高安全运维极端重要性的认识；注重运维与设计的融合，在设计阶段考虑后期运维的便捷性以及相关运营支出优化的同时，同步推进非我方合同包内的配套设施规划及建设；就运维绩效考核评价体系，前置与政府及其他相关方的沟通协商工作，力求从评价主体、评价流程、绩效指标分值细则等入手，商定健全、实用、可操作性强的绩效考核体系，最大限度地减少人为主观因素对绩效考核结果的影响。

三是初步形成“以PPP项目实施计划书为纲，以现金流全过程管控为主线”的标准化管控思路。为将前述理念和各环节“负面清单”风险防范固化落地，中建二局初步形成了《PPP项目实施计划书》通用模板。各项目部结合各项目实际情况编制实施计划书，在建设概预算费用、融资成本、运维费用等的底线控制基础上，明确现金流全过程管控红线目标。同时，为提高管理效率、加快各业务系统及层级的深度融合，已开始试行借助BIM5D手段，加强PPP项目的全周期集成管理，并力争为项目目标责任制考核提供量化平台。

展望及建议

在当前建筑业获利渐微的趋势下，政府对于PPP的大力推进必将对建筑企业产生深远的影响，在给建筑企业带来机遇的同时也提出了更高的要求。鉴于此，如何借鉴PPP应用相对较为成熟的欧洲优势企业的战略发展路径，并结合自身情况和我国近年来PPP市场的发展趋势变化，对我们建筑企业抢抓PPP市场机遇、实现更健康可持续发展具有重要现实意义。

一要坚定信心。我国PPP项目市场前景广阔，只要我们坚持做合法、合规的PPP项目，坚持工程承包和资产管理运营一体化的业务协同发展，形成一批优良的经营性资产，就能够更健康可持续发展。

二要切实转变。首先，要转变观念：改变为了项目承揽和实施而“被动”简单组装资源的做法，从战略高度主动提升全过程全方位系统集成能力。注重融资、运营、资产管理的体系和能力建设，提高系统内部协同发展意识。其次，要转变模式：从传统的营销模式向提供PPP项目全流程引导服务的高端营销模式转变，项目核心团队的介入至少要前置到准备/论证阶段，甚至前置到项目识别/储备阶段，以应对实施日益规范、竞争日益激烈的市场形势。