PPP模式下的基础设施项目施工总承包管理

2018-03-12邓尤东胡格文谭芝文何成文

建筑 2018年4期

文/邓尤东雷军谢飞胡格文谭芝文何成文

目前，PPP已成为基础设施建筑市场的主流商业模式，随着一大批项目的成功落地，PPP模式下基础设施项目的运营管控成为了企业面临的重要课题。在中建股份战略引领下，中建五局基建业务不断突破，在PPP模式下的基础设施项目总承包管理领域主动创新、积极实践，形成了一些有益的做法。

一、做好总承包管理顶层设计

（一）理念引领。先进的理念是统一思想、精准施策、谋求跨越式发展的重要前提。五局总承包管理的理念先行：

一是“资源共享，协作共赢”。将整个项目的优势资源高度集中，紧紧围绕项目整体目标，参战各方协同联动，全局一盘棋，不计个别得失，实现多方共赢。

二是“大成本管理”。工期就是效益，一次将资源要素配置到位，“跑步进场”“均衡生产”，减少“前松后紧”“添油战术”等问题，有效控制成本。

三是“策划先行，方案预控”。通过策划梳理各阶段的管理目标、实施计划以及解决问题的措施；通过“专家治理”对方案进行可行性研究和技术经济比选，实现最优方案和最佳资源配置，预控项目工期、质量、安全、成本。

四是“技术入手，经济结束”。坚持以技术管理为中心，项目前期一切工作以技术管理为龙头；项目进场工序正常开展后，以成本管理为中心推动全面工作，最终以最大经济效益结束项目管理。

除此之外，“胜负在工期，成败在质量”“方案决定成本”“测量、试验基本功是项目管理之魂”等理念也能较好地指导和提升项目管理水平。

（二）战略布局。根据PPP模式下总承包管理的特点，五局紧密结合企业现状，在战略布局上做好规划。

一是组织体系建设。（1）施工业务平台建设。2014年以前，五局基础设施业务主要是“四大主力”单位；2014至2015年，通过政策引导，房建公司基础设施业务量逐步增长，转变为“三足鼎立、三大纵队”发展矩阵。第一纵队，其业务占比100%；第二纵队，其业务占比30%；第三纵队，其业务占比10%。（2）投资平台建设。以局和中建隧道为两大投资平台，局属各二级单位均可作为市场主导责任主体，全面发力，集团作战，不断提升市场投资突破能力。

二是制度建设。发布现场标准化图集、作业指导书、临建标准化指南、管理制度指南、安全操作规程与安全防护图集、施工管理手册等基础设施项目运营管控“九书一册”。同时制定项目策划、督导、履约投诉以及安全质量管理等方面的规章制度，编写铁路、公路、地铁、管廊等专业投标标准化模块、商务创效指南、安全事故案例集等指导丛书，对全局基础设施运营管控起到了重要的支撑作用。

三是专业人才队伍建设。落实好“高校招聘一批、社会引进一批、内部调剂一批”的“三个一批”原则，迅速充实人才总量。同时实施基础设施领军人才培养计划，分隧道、桥梁、地铁、盾构、试验五个专业，打造局首席专家、内部专家、业务骨干的三级专业技术人才队伍，计划3～5年内实现领军人才“千人工程”，引领全局基础设施专业技术线条业务能力提升。

四是专业品牌打造。坚持以城市轨道交通工程、地下隧道工程、城市综合管廊工程作为专业化打造的航母，通过持续提升专业化施工能力，提升核心竞争力，彰显企业品牌。

二、总承包模式下的项目管理实践

（一）总承包管理组织模式探索。在总结渝黔铁路、怀邵衡铁路、蒙华铁路等中建集团委托五局施工总承包管理的项目经验基础上，不断探索PPP模式下基础设施总承包管理模式，根据不同项目的规模和特点，主要包括以下三种。

第一种：项目公司与总承包部合并设置，由主导投资的责任主体负责总承包管理。

第二种：项目公司与总承包部独立设置，局成立总承包部，委托局二级公司管理。

第三种：项目公司与总承包部独立设置，总承包部纳入局二级单位序列，由局直接管理。

（二）总承包管理发展阶段。中建五局基础设施总承包管理经历了“夯实项目标准化、强化公司运营管控、局层面总承包团队打造”三个发展阶段，总承包管理能力稳步提升。

一是以施工现场为中心，做实项目标准化。（1）抓临建工程标准化，做到规模选型有标准、现场布局有策划、过程实施有方案、施工结束有验收。（2）抓工艺、工序标准化，以“首件验收、样板引路”和“三检”制度为抓手，提升工艺工序标准化水平。（3）抓管理制度标准化，以制度的约束力提高标准的执行力。（4）提升全员标准化意识，做到人人学标准、懂标准、用标准。

二是以公司运营管控为中心，强化后台服务支撑。（1）强化各级单位主要领导在策划工作中的作用，确保策划的准确性。（2）做实项目实施过程中的督导帮扶，及时发现和化解项目风险。（3）优化后方机关工作审批流程，确保资源要素快速组织到位。

三是以总承包管理团队打造为中心，提升管理效能。（1）注重总承包管理组织机构设计，以最精简的机构发挥最大的管理效能。（2）注重总包与分包之间管理职责界面的梳理，各司其责，各尽其能。（3）注重考核机制的建立，激发团队工作激情。（4）注重管理经验的总结与提炼，持续改进提升。（5）注重局层面总包精英团队的培育，带动、引领全局总包水平提升。

三、总承包管理成果

（一）管理体系成果。通过大量总承包项目的管理实践，中建五局对施工总承包管理方针、管理目标、管理路径进行总结、提炼、升华，逐步构建形成了“1239”施工总承包卓越管理体系。

十二字管理方针：“精准、高效、均衡、创新、考核、兑现”。精准指施工策划；高效指生产效率和项目收益；均衡指工序组织和要素配置；创新指不断优化和超越既有标准；考核指以业绩考核为指挥棒；兑现指管理目标奖惩及时兑现、工作责任兑现。

三大管理目标：“优质履约、均衡生产、创优创效”。其中，优质履约是首要目标，均衡生产是过程控制目标，创优创效是最终目标。

九条管理路径：“策划先行、党建聚力、标化引领、资源统筹、供方遴选、协调服务、成本预控、制度约束、绩效考核”。

其中，尤其不能忽视“党建聚力”的作用，征拆协调的快速推进，团队凝聚力与战斗力的发挥，都以党建工作为抓手。

（二）项目实施成果。五局做优施工总承包管理，坚持走专业化道路，持续提升专项施工能力，打造基础设施板块品牌与核心竞争力。

在城市轨道交通工程方面，长沙地铁4号线由中建集团委托五局进行施工总承包管理，成立局直管总承包指挥部，项目深入推进标准化建设，重塑长沙轨道交通领域新标准、新标杆，被誉为“世界领先标准”。项目实施的智慧地铁、渗漏通病防治等研究成果得到业内广泛认同，已在长沙地铁各项目全面推广。项目连续多个季度、年度囊括长沙市轨道交通“轨道杯”综合考评前三甲，获得“优秀指挥部”荣誉称号，充分彰显了总承包优质履约能力，擦亮了中建集团城市轨道交通品牌，为长沙地铁5号线、6号线的优质履约夯实了基础。

重庆轨道交通9号线工程，投资额高达200亿元，是中国建筑目前最大体量的城市轨道交通项目。通过统筹资源、统一部署，各参建单位协同作战，创下单月拿地18块的纪录，为后续工程快速展开创造了有利条件。项目前期策划组织高效率，1个月内实现了12个标段全面进场、17个工点全部开工的良好局面，在重庆树立了中建集团地铁名片。

在隧道工程方面，重庆龙洲湾隧道具有工程体量大、工期紧、施工风险高、协调难等特点，为充分发挥地域优势和专业优势，局将总承包部委托中建隧道管理。通过设计优化、方案优化、概算修编等工作，实现了项目效益最大化；通过严格贯彻隧道工程标准化要求，全线6座隧道洞口、洞内设施全部实现了统一的参数设计、统一的实施标准、统一的形象展示，进一步提升了隧道专业化施工水平；通过精准的节点工期预判和严格的履约目标管理，大幅缩短施工周期，预计可提前一年投入运营，实现履约、效益双丰收。

在城市综合管廊工程方面，五局承建的长沙综合管廊工程，作为全国第一批管廊试点城市的第一批建设项目，紧密结合设计规划意图、建设要求和工程特点，固化施工模具、施工工艺、工法，在全国管廊建设中起到了示范、引领作用。同时积极探索运营维护管理模式，成立中建第一家管廊运维公司，开发“建-管-养”一体化智能平台，成为中建集团未来城市管廊建设的新名片。

（三）管理推广成果。五局加快转型升级步伐，持续提升市场核心竞争力，全力推广应用标准化、可视化、装备智能化的项目管理成果。

一是项目标准化建设。深入宣贯基础设施《九书一册》，一大批项目认真执行，五局标准化成果深入人心，并在全局全面推广。整齐划一的CI覆盖，简洁大方的项目驻地，牢靠适用的钢筋加工厂、施工便道，标准规范的施工现场等彰显出“中建标准”的品牌形象。在临建标准化方面，大力推广装配式活动板房、钢筋棚、施工防护等设施，固化周转次数，极大地降低了临建施工成本，为企业创造出可观的社会效益和经济效益。

二是项目可视化建设。（1）局层面利用BIM技术统筹开发了包含桥梁、隧道、路基、地铁、管廊等专业的成套可视化技术交底，大大提升了交底效率和效果；（2）在隧道、地铁车站、盾构施工等地下工程领域推广安全风险预警可视化应用，有效防范安全风险。目前已在11个项目形成9项安全可视化预警成果，即将在全局地下工程领域全面推广。

三是专业装备化建设。（1）大力推行隧道大机成套设备一级配置，在重庆二横线隧道工程、郑万铁路隧道工程等项目推广三臂凿岩台车、钢拱架安装机械手、湿喷混凝土机械手、衬砌浇筑、注浆一体化台车、超长深孔钻注一体机、TSP203超前地质雷达等先进装备，减少劳务用工，提高质量，保证安全。（2）在地铁车站、管廊施工中，推行单侧墙大模板、铝模板台车等装备，大大提高了工作效率，降低了施工成本。（3）推行盾构装备的科学配套与集成。目前全局盾构施工里程超100公里，盾构机同时始发32台，形成了盾构机、场地后配套系统、出碴系统及泥水分离系统等装备的科学配置体系，引领盾构施工走上了现代化装备集成道路。