实干成就梦想—记江苏省建工集团劳务西安分公司副总经理周正飞

文 / 孔德宏 温志青

7年前，他还是一个带着50多个同乡奔波于全国各地建筑市场找活儿干的小包工头；7年后的今天，他已是一个年承接大型项目10多个，产值超5亿的劳务公司老板，常年固定在他麾下遂行施工任务的劳务人员多达3000以上。集团监事会主席、工会主席兼西北办事处主任许平称他是“一个既具实干精神，又具创新思维的后起之秀”；每年到集团各项目部进行贯标考核检查的专家，对他的团队负责施工的工程，多次给予了“堪称典范”的评价；中建一局、西安市住建委和江苏省住建厅驻西北办事处都先后在他们负责施工的多个项目部召开过安全文明及治理质量通病的现场观摩会。中建一局还将他列入优秀合作方名录，赋予他优先选择施工项目的特权。他就是现为江苏建工劳务西安分公司主持日常工作的副总经理周正飞。秋末初冬，记者慕名来到位于西安城北的公司总部，对他进行了采访。

靠工匠精神赢得信誉

今年刚过不惑之年的周正飞，生长于全国闻名的建筑之乡南通海门，也许是打小接受建筑文化熏陶的缘故，他从记事起就对建筑施工产生了浓厚兴趣，中学毕业后便毅然投入了建筑劳务行列，先后从事过木工、水电工、施工员、安全员等多个行当。由于天性聪慧加上勤奋好学，没几年，他就熟悉了现场施工的所有工序，在众多劳务人员中脱颖而出，被提拔为班组长、工段长。别看周正飞学历不高，但他却善于以前瞻性的眼光对建筑施工的发展方向进行研判，通过入行后多年四方闯荡，尤其是在北京市场的数年打拼，他对建筑劳务人员即农民工有了真切的了解，对照新的规范将建筑业的农民工打造成为合格的产业工人，对实现建筑劳务人员职业化充满了信心。为了实现这一梦想，他于2010年初毅然带领麾下人员，加入了以从事建筑劳务起家且在对劳务人员的管理上较为系统规范的江苏建工集团，成为集团劳务西安分公司的一名劳务项目经理。

当时的西安得益于国家西部大开发战略刚刚开启，一时各方建企云集，建筑市场竞争非常激烈。周正飞经多方努力，终于拿到了4项工程的施工承包合同。其中两项是西安世界园艺博览会的项目，还有两项是中建一局给的，因为当时他们中标的工程太多，施工和管理力量跟不上，这才给了江苏建工同时也给了周正飞项目部一个展示自身的机会。周正飞深知把握住这个机会的重要性，在项目施工的动员会上，他向现场所有施工人员下达了一道硬指标：“必须保证这四项工程百分百符合国家和当地政府的质量规范，哪怕赔本也要赚来吆喝！”他根据每项工程的特点和难点，对麾下的管理人员进行合理分工，又高价紧急招聘了部分项目管理亟需的人才分配到各项目部，针对四项工程相继开工后劳务人员缺口较大的实际状况，他通过对数家劳务公司进行考察洽谈，择优录用了一批证书齐全又有多年施工实践的一线操作员工。每道工序开始前，他都亲自到现场讲明要求，进行技术交底，施工过程中又安排专人每天不定时进行质量抽检，发现问题立即要求相关班组返工重做，并按质量抽检结果来核定每个劳务班组的薪酬等级。凡是质量抽检一直优秀的班组，除薪酬比一般班组高20%以外，还另有奖励。正面教育引导加薪酬激励，有力地强化了一线操作员工的质量意识和责任意识，促使他们用工匠精神将每道工序做成样品、精品，经得起任何一方的检查考核。在西安市相关部门2012年组织的一次质量擂台比武中，他们与另一名气较大的特级资质的施工企业队伍同场竞技，结果项项得分领先，以绝对优势拔得头筹。对方一名领导当场握着周正飞的手说：“你的队伍让我们输得心悦诚服。”据统计，十二五期间，陕西和江苏两省住建厅、中建一局以及集团总部，先后在周正飞项目部召开安全文明和治理工程质量通病的现场观摩会5次。《中国建设报》《江苏建筑业》等主流媒体，也先后报道了该项目管理团队的经验：不靠“砸钱”拉“关系”，靠弘扬本分做人、踏实做事的工匠精神去赢得信誉和市场，这也正是周正飞团队能够在短短几年就在西北地区迅速崛起，赢得各方赞誉的根本原因。

靠自组队伍化解难题

众所周知，进入“十二五”后，我国建筑业施工企业就进入了“劳务人员难招”的困境。这一方面是因为随着人民生活的提高，员工的工资每年不断上涨，另一方面则因为各级政府为确保工程质量，对从事建筑劳务人员的资质作了比以往更为严格的规范，要求现场施工的所有操作员工都必须经过培训并取得职能部门认可的合格证书才能上岗，否则相关公司和法人将受到严厉处罚。这就迫使施工企业必须杜绝以往可以随便招聘“建筑游击队”进场施工的状况，以免得不偿失。而真正拥有证书合乎用工条件的农民工本来就缺，在供不应求的情况下，薪资标准也在不断上涨，让施工企业进入了若满足劳务人员薪资要求几乎无利可图，不满足又无人干活的窘况。

周正飞作为施工企业的负责人，自然为克服这一发展中出现的问题花了不少心思。通过和农民工交谈和深入各地走访，他很快弄清了建筑农民工从“僧多粥少变成粥多僧少”的过程与原因。

为了解决这个问题，周正飞曾采取与劳务公司签订长期合同、提高合格劳务人员薪资等办法，但效果都不很理想。原因就是合格的劳务人员往往工程一结束，就会结账走人，而找上门的建筑“游击队员”因不具资质，即使薪资要求很低也不能用。2012年，中国建筑网上一篇关于提高建筑劳务队伍素质，将建筑农民工打造成为合格产业工人的文章，使他受到了很大启发，让他萌发了自建和自培劳务队伍的打算。由于此举与集团正在谋划的逐步增加项目施工自营比重的发展战略相吻合，故当即得到了集团高层的赞赏与支持。周正飞立马采取了三条措施：一是对曾经合作过的劳务班组，凡是年度考核在良好以上的，动员他们与自己的公司签订两年以上的长期合约，并承诺合同期限内，将保证对方全年有活干，此举使不少挂靠在小型劳务公司的班组转为和周正飞公司直接签约；二是针对劳务人员普遍文化知识不高，技能单一的状况，借鉴集团及中建一局等施工企业劳务人员培训手册，结合自己的施工实践，组织力量编印了各种工序的统一教材，利用农民工业余学校和转场的空档期进行学习培训，并规定只有培训考核合格才能上岗。据粗略统计，仅近两年，他们自编的培训教材就有10种，20余份，麾下员工已80%参加过培训；三是针对建筑农民工一般比较信任本乡本土人士的情况，利用每年春节期间，安排公司领导成员到各班组长家乡进行慰问走访，同时让班组长邀请当地初高中毕业生和拥有大专以上学历尚未落实工作的青年参加座谈会、茶话会，在茶话会上介绍公司的规模、业绩、发展理念以及从事劳务各工种的相关待遇，让班组长和当地老员工现身说法，并当场解答有意向加入者的所有疑问。由于提供的信息真实可靠，又有同乡担保，所以效果很好。目前周正飞的劳务人员中，有800多人就是用这种滚雪球方式招来的。

靠细化管理凝聚人心

周正飞深知，科学的管理不仅能节省人力、物力，还能大幅提高效益。何为管理的科学化？不同行业会有不同的答案，即使是同一行业，由于工作环境、软硬件设施和人员素质的不同，也会有很大差异。周正飞对此的理解则是：“在确保质量的前提下，能够最大限度节省人、财、物等资源的管理，就是科学化的管理。当然，就像创新永无止境一样，管理的科学化必须随着时代和建筑业的发展而不断改进，从这个意义上来讲，管理的科学化将始终在路上，没有终点。”

记者曾多次听闻集团领导及分公司负责人倒过“苦水”：建筑施工企业最难管的就是人。因为只要管不好，能用的人就会跑，不能用的也会闹腾。而周正飞的现场施工团队拥有了3000多人，分别来自五六个省市，在一起合作共事少的有两三年，多的已近十年，却从未发生过任何群体事件和劳资纠纷。他们是如何做到的呢？周正飞对此的回答就是一个“细”字。

比如在劳务合同的签订上，绝大多数施工单位都是与劳务公司签合同，有的连劳务人员工资都是直接打到其挂靠的公司，由劳务公司在抽取部分佣金后打到个人工资卡上。这样做虽然用人单位表面上看起来省事，但潜在风险较大，若劳务公司负责人不按时将工资打卡，甚至将工资挪作它用或携款潜逃，就会导致没拿到工资的农民工集体上访讨薪。而周正飞在与劳务公司签订合同时都是规定由用人单位直接对劳务人员进行考核管理，工资直接打到每个人卡上。针对个别劳务人员因文化低不会用卡，也不愿办卡，甚至直接将卡交班组长保管的情况，则让相关人须亲笔书写授权委托书，而且每次打完工资，都会告知相关人，让劳务人员充分享有知情权、选择权。

又比如，对班组长、工段长这类包工头的薪资发放，一般施工单位是按单价乘以工程量来计算薪酬总量，至于哪个农民工拿多少一般不过问，都是由包工头说了算，而这里面也蕴藏着较大风险，一旦包工头卷款走人，由此引发的矛盾得由用人单位来扛。所以，周正飞坚持对每一工序的质量、进度都有明确的考核指标，施工期间会经常安排专人进行抽检，并将每次抽检结果记录在案，工程结束时会按抽检总评结果与薪酬直接挂钩，获总评优秀等次的按原定薪资标准上浮10%～20%，低于良好等次的则相应按原定薪资标准下浮5%～10%。每个班组每个人该拿多少薪酬也告知相关班组相关人，这种薪酬透明化的方法让劳务人员吃了“定心丸”，但对班组长、工段长却没什么好处，因为按公司相关管理规定，他们不能从劳务人员薪酬中抽取佣金。但周正飞为了保证这些包工头的利益，则采取每招一名新的合格劳务人员，质量抽检每获一次优秀，班组长和工段长均可获取额外奖金的办法予以补偿。

据了解，周正飞团队的劳务人员年平均薪酬要比其他建企的劳务人员高15%～20%，而且由于每项工程的进度、质量都令各方满意，所以甲方主动将后续工程交给他们做的越来越多，各劳务班组常年有活干，过去那种“做一阵歇一阵”“打一枪换一个地方”的游击方式已不复存在，而俨然成为一支从人员结构到内部管理均已类似国企的产业工人大军。

靠弘扬工匠精神赢信誉，靠自建劳务队伍度难关，靠细化管理聚人心。这就是周正飞入驻西北七年取得骄人业绩的奥秘，而这三条奥秘，条条都是用实干的汗水浇灌出来的。