轨道客车建设项目全生命周期管理与门、碑、点管控研究

叶彬+张健磊

摘 要：基于轨道客车建设项目的特点，引入全生命周期思想，并通过设置项目里程碑、质量门和成本点，构建基于门碑点管控的轨道客车建设项目全生命周期管理模式，从而对项目进行质量、进度和成本管控，实现整个项目按时按质按量完成，同时也为项目管理提升提供一定借鉴。

关键词：全生命周期管理 里程碑 质量门 成本点

中图分类号：F294.3 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）11-293-02

引言

在实际项目实施中，常常会出现项目延期、费用超出预算等问题，据统计，在大公司只有9%的项目按预算、按进度完成。造成项目周期拖延或费用超过预算的原因很多，其中，很重要的一点是项目的过程管控不力。本文以轨道客车建设项目为例，引入全生命周期思想，将项目的实施过程分为若干阶段，通过设置合理的项目里程碑、质量门和成本点，对项目进行全过程管控，以顺利实现项目目标。

一、项目全生命周期管理与门碑点管控思想

（一）项目全生命周期管理的内涵

项目全生命周期，就是将项目划分为若干个相互关联、互相作用的阶段。项目生命周期的阶段划分，不同行业不同领域各不相同，即使在同一领域，不同组织不同项目之间，也可能存在很大差别。对于一般意义上的项目而言，生命周期一般划分为四个阶段，即概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段，各个阶段工作内容各不相同。项目全生命周期管理，就是对项目从概念、规划、实施到收尾进行全过程管控。

（二）门碑点管控的内涵

为有效实现对项目进度、质量、成本等要素的动态控制，确保最终实现项目目标，在项目生命周期管理中制定适用于项目的里程碑、质量门、成本点，进行门碑点管控。

门碑点管控的思想是：在里程碑点审核该阶段获得的可交付成果，决策项目是否进入下一个阶段；在所有里程碑点中选择最有利于控制项目风险的里程碑作为质量门，从技术、商务、进度、成本、管理等方面对项目综合评估，使项目状态达到透明，进而决策下一阶段的行动；在项目全过程中选取最利于对项目成本进行控制的关键点，对成本进行定期的评估和控制，确保项目成本可控。

二、轨道客车建设项目生命周期管理与门碑点管控

为保证轨道客车建设项目顺利实现，规范化项目过程管理，第一，要建立项目生命周期模型，对项目进行阶段划分，明确各阶段的目标和任务；第二，在生命周期各阶段设置项目里程碑、质量门和成本點，制定项目里程碑计划，对项目实施过程的门碑点进行监控，保证项目顺利实施。

（一）轨道客车建设项目生命周期阶段划分

建立项目生命周期模型时需遵循以下三个步骤：划分阶段；确定各阶段内容；画出生命周期模型图。本文以轨道客车订单项目为例，建立项目全生命周期模型。本小节根据轨道客车订单项目特点和生命周期管理过程，将订单项目的生命周期分为三大阶段十二个子阶段：项目获取阶段（包括信息获取、招标文件评审、招标准备、合同谈判和项目移交五个子阶段）、项目执行阶段（包括启动与规划、研发设计、工艺准备、采购生产与调试、用户验收和项目关闭六个子阶段）和项目质保阶段（包括车辆交付客户后的质量保修一个子阶段）。下一节把里程碑、质量门和成本点融入到生命周期的各个阶段，描述各个阶段的具体工作内容。

（二）基于门碑点管控的项目生命周期管理

1.门碑点设置。为了加强项目在全生命周期内的质量控制，有效的实现对项目进度、质量、成本等要素的动态管控，一般在每个阶段的结束点、在下个阶段开始之前设置里程碑、质量门或成本点。

设置里程碑可以分为以下三个步骤：

（1）确定项目的最后一个里程碑，即项目的最终结果，从该里程碑反向进行其他里程碑的设置；

（2）一般是采用头脑风暴法确定项目所有可能的里程碑；

（3）分析每条因果路径，找出各里程碑之间的逻辑依存关系，产生新的或合并里程碑，进而确定最终的里程碑设置。

项目质量门是从里程碑中选取的，在里程碑完成之前设置的一道质量门槛。通过思考以下几个问题来选择质量门：

（1）在项目的哪个阶段做出的决策会对公司的财务及投入的资源产生重大影响？

（2）在项目的哪个阶段做出的决策是无法收回的或者说决策导致的延误是无法弥补的？

（3）在过去的项目中出现过哪些非常严重的问题？在哪些阶段有可能预防这些问题再次发生？

（4）在哪些阶段进行了项目负责主体的变更？

成本点是项目全过程中预设的成本控制点，成本点在选择是遵循以下步骤：

（1）通过识别客户需求和掌握新产品市场形势，对经济可行性研究和市场经济效益进行评估；

（2）找出所有对项目的资源投入产出产生重大影响的决策点；

（3）分析找出的各个成本点间的关系，进行合并，确定最终的成本点计划。

根据以上门碑点选取的标准，进行轨道客车建设项目的门碑点设置，并得到门碑点处的工作内容和输出成果如下：

（1）项目获取阶段。项目获取阶段共设立5个里程碑（包括PM010立项决策、PM020投标决策、PM040标书审核批准、PM060是否中标、PM080项目执行开始）、1个质量门和1个成本点。根据质量门、成本点定义及选择标准，选取标书审核批准作为质量门QG和成本点CP00。项目获取阶段的主要负责人是销售经理或投标经理。

在PM040标书审核批准阶段，同样也是质量门、成本点节点，工作内容包括确定投标经理和投标团队、制定投标计划和文件，对投标方案进行评审，对技术风险以及成本进行评估等，输出成果包括但不限于投标计划文件、投标文件评审记录、质量门会议纪要与检查报告、风险评估报告以及成本估算表。

（2）项目执行阶段。项目执行阶段共设立7个里程碑（包括PM100项目管理计划发布、PM170概念设计完成、PM200车体工艺完成、PM300组装工艺完成、PM400首列客车交付用户完成、PM500批量交付用户完成、PM600项目关闭）、5个质量门和2个成本点。选取项目管理计划发布、概念设计完成、车体工艺完成、组装工艺完成、首列客车交付用户完成作为质量门节点，选取概念设计完成、组装工艺完成两个节点为成本点。该阶段主要负责人为项目经理、工艺经理、设计经理、生产经理等。该阶段质量门和成本点节点的工作内容和输出成果如表1所示：

（3）项目质保阶段。该阶段设立1个里程碑，为PM700质保期阶段，工作内容是进行质量保修工作，输出成果为项目资料移交清单。负责人为售后经理。

结合设置的门碑点，建立轨道客车建设项目生命周期模型如图1所示：

2.制定里程碑计划。在完成设置项目里程碑、质量门和成本点后，需要制定项目里程碑计划。对于大型轨道客车订单项目的里程碑设置，在里程碑计划中，需要明确各个里程碑节点、质量门节点、成本点的时间限制，负责人与参与人，以确保项目的重大阶段事件按照里程碑计划进行。

3.门碑点准备状态检查。里程碑计划制定完成后，下一步就是对计划实施进行监控，首先要制定门碑点检查清单，其次，对照清单内容进行门碑点状态检查。

项目的里程碑的检查清单应包括市场形势、项目进度、技术、成本、商务、风险等10个方面的问题。每个单项问题的检查需要有明确的评分细则，对每个问题进行打分，得出该里程碑节点的总分，依据总分结果，设定里程碑阶段状态。

在执行门碑点准备状态检查前，需要确定检查的时间点、参加人员以及检查报告。评估的时间点一般选择在距离项目里程碑完成前的1/4处（按时间为轴线），根据项目各阶段的進度计划，准备状态检查一般需持续2周到4周时间。参加人员一般由项目质量经理负责组织，采用“四只眼法”，即检查人除了负责各项任务的负责人之外，必须邀请独立专家（例如项目内部客户）参加。

门碑点准备状态检查报告的结果清楚表明项目所处的状态、存在的问题、制订的措施等，为了清晰鲜明的阐明检查结果，应采用“交通灯”的方式。即黄灯表明应采取必要的措施；红灯表明问题的决策已超出项目团队的权限，需要公司管理层授权或决策；绿灯表明顺利通过。

4.门碑点评审会议与应对措施。门碑点评审会议必须在项目计划中规定的时间点召开，评审会议的结论有三种：绿灯，表示项目里程碑或质量门顺利通过；黄灯，表示项目里程碑或质量门有条件通过，但存在问题，须制定好应对措施；红灯，表示项目里程碑或质量门不能通过或项目终止，存在致命问题，必须解决了这些问题才能通过。

评审会议主要关注项目状态检查报告中标记红灯和黄灯的问题项点，按问题的重要程度依次评审。在评审过程中，针对问题项目，公司管理层需要做出决策，赋予更多的资源应对措施。

评审会议结束后，对标记红灯与黄灯的问题项，由项目质量经理负责监控问题应对措施的执行，并确保在规定的时间内完成。

三、结语

项目全生命周期管理是一个系统化、全局化的管理思想，追求的是项目实施过程的整体优化。轨道客车建设项目将门碑点管控思想融入到全生命周期管理，并运用该管理思想，在项目建设的每个阶段对关键决策点和重要控制点进行监控，实现项目按计划顺利推进，最终完成产品验收交付，是一次成功的管理创新实践。

参考文献：

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[5] 俞犇.浅谈轨道客车项目管理中的专业管理[J].现代国企研究，2017（02）

（作者单位：河北唐山中车唐山机车车辆厂 河北唐山 064000）

（责编：玉山）