中外大学校长职责及其行使方式比较——基于大学章程的文本分析

何妍娇 张 胤

(东南大学 a.学习科学研究中心;b.发展规划处,江苏 南京 210096)

大学校长有哪些职责、如何行使职责，是关乎大学发展的重要问题。不同国家、高校的教育管理体制和运行机制有所不同，因此不同国家、高校校长的职责及行使职责的方式存有一定的差异。大学章程作为高校内部的“宪法”，对大学校长的职责及校长行使职责的方式均做出了明确的规定。本文以法国巴黎第四大学、德国柏林洪堡大学、美国密歇根大学、英国东安格利亚大学以及澳大利亚国立大学五所公立大学的章程为案例，根据各国各高校校长的职责及行使职责方式的差异，将大学校长分为“执行董事”“首席执行官”和“荣誉董事”三种类型，通过对不同类型大学校长的分析，得出进一步完善我国“党委领导下的校长负责制”的现实启示。

1 “执行董事”型(Executive director)大学校长

执行董事，指在董事会(最高权力机构)内部接受委任担当具体岗位职务，并就该职务负有专业责任的董事。“执行董事”型大学校长，指大学校长与学校最高权力机构共同构成大学的最高权力中枢，身为最高权力中枢中的一员，承担着治理和发展学校的职责，同时扮演着重要的“决策者”和“执行者”角色。以法国巴黎第四大学的校长为例：

1.1 “执行董事”型大学校长的职责

根据法国巴黎第四大学章程[1]64-67中的有关规定，“执行董事”型大学校长的职责主要包括：(1) 对外代表高校。“校长在司法上代表大学”；(2) 决定大学政策。“校长领导大学，主持校务委员会全体会议，审议属于教育法典赋予这一会议权限的全部问题(校务委员会决定大学政策，特别是决定大学合同的内容)”；(3) 人事任免。“校长任命各种评审委员会，安排大学各个服务机构中的工程、管理、技术、工人和服务人员”；(4) 财务管理。“校长按照现行规定之条款制定与执行预算，审核大学收入与支出，批准所有关于大学自身福利管理的文件，保证大学的财产管理”等。

1.2 “执行董事”型大学校长行使职责的方式

“执行董事”型大学校长在高校发展中扮演着“决策者”和“执行者”的角色，参与大学政策的制定与执行，行使决策和执行的双重职能。此类型大学校长主要通过以下方式行使职责：

作为决策人之一主持会议，参与学校重大事项的讨论与决策。“执行董事”型大学校长主持会议，参与会议讨论，具有发言权和表决权，对会议的最终结果具有很强的影响力。法国巴黎第四大学章程[1]66-67指出，校务委员会负责决定大学政策，校务委员会全体会议的召开日期和时间主要由校长在议事日程中确定，“校长主持校务委员会，制定其决议”。在必要的情况下，“(校务委员会全体会议上)为研究某项确定问题，校长可以邀请他认为胜任的人员参与咨询”。

作为行动领导人，负责执行学校发展相关的各项政策。“执行董事”型大学校长负责领导学校相关职能部门，共同实现学校发展政策执行和日常事务管理。根据法国巴黎第四大学章程[1]64-68，大学校长“在章程规定的各个机构的协助下，关注着大学全部组成部分、公共与普通服务机构的常规运行”，且在其行使职责过程中“除了校长办公室履行其任务之外，校长可以自由选择合作者作为辅佐并委以他们某些使命”。此类型大学校长在决策执行过程中享有较大的自主权，但仍受到一定的管理与监督，法国巴黎第四大学校长受到学校三大委员会(校务委员会、学术委员会、学习与大学生活委员会)的监督与制约，“校务委员会批准校长签署协议和协定”,“校长主持三个委员会，制定并执行其决议，接受其建议与意见”。

2 “首席执行官”型(CEO)大学校长

“首席执行官”代表某个范围内的最高执行权和与之相伴的义务，重点在“执行”二字，淡化了领导色彩。“首席执行官”型大学校长，指大学校长是高校中的最高行政官员，对董事会负责，具体实施董事会的政策，承担着学校办学、发展的职责，扮演着“执行者”角色。以美国密歇根大学和德国柏林洪堡大学的校长为例：

2.1 “首席执行官”型大学校长的职责

“首席执行官”型大学校长的职责，根据美国密歇根大学章程[2]和德国柏林洪堡大学章程[1]168-169的有关规定，主要包括：(1)主持会议，拥有发言权及提案权，不具有表决权。“校长主持董事会会议，但是不具有表决权”“校长主持学术评议会，并拥有发言权及提案权”；(2)维护大学秩序，保证大学正常运营。“校长负责大学的经营，监督教学与科研计划、图书馆、博物馆以及其他配套服务”“校长负责学校运营，为保持或重建秩序做出必要的决策。领导主席团负责学校里无机构负责的事务”；(3)财务管理。“校长负责教学与辅助人员的一般福利以及大学的财务福利”“在不妨害第3条第4款的情况下，校长为人事经济部门的代表”等。

2.2 “首席执行官”型大学校长行使职责的方式

“首席执行官”型大学校长在高校发展中主要扮演着“执行者”的角色，负责执行董事会制定的大学政策，行使执行职能。此类型大学校长主要通过以下方式行使职责：

作为一般参会人员出席会议，参与学校各项重大事项的讨论，但不参与其决策过程。“首席执行官”型大学校长出席会议并参与会议讨论，但是不具有表决权，对会议的最终结果影响力有限。美国密歇根大学的董事会是学校的最高决策与审议机构，大学校长是董事会会议的主持人，但在会议上不具有表决权。德国柏林洪堡大学校董事会是大学的最高主管机构，负责制定学校发展的战略性规划等重大决策，大学校长出席董事会会议并有发言权，但校长对校董会的决策不具有影响力。柏林洪堡大学章程[1]164-169明确指出，“校董会是校长的主管部门与工作岗位”。“校长有义务指出并批评违反法律的决议和学校机构所采取的不当措施，或取消这些决议与措施，但校董会所做的决策除外。”学术评议会是大学的主要决策机构，负责审议决策学术事务以及重大的行政事务，“大学校长主持学术评议会并拥有发言权及提案权”，具有投票权的是高校教师、学术人员及学生。

作为行动负责人，负责执行决策机构制定的决策。“首席执行官”型大学校长负责执行大学政策及与大学发展相关的各项事务，是大学中级别最高的行政官员。美国密歇根大学校长是学校的最高行政负责人，带领大学全体行政官员共同担负学校办学、发展的全部职责，“大学的所有行政官员都在校长所确定的总体方向下履行职责。”[2]德国柏林洪堡大学校长是学校主席团的主席，其他成员包括三或四名副校长，“校长在主席团中任主席职位，并相对其他主席团成员拥有确定方针的权限。”“校长在与副校长工作过程中明确各自的分工并代表大会对主席团行为进行规范。”[1]168此类型大学校长在决策执行的过程中自主权有限，美国密歇根大学校长受到董事会的制约，同时在履职过程中还需遵从评议会程序的制衡，“评议会就大学校长提出的与大学政策有关的任何问题发表意见并提出建议。”“评议大会可以要求学校任何官员提供所要求的信息，并有权邀请学校的任何官员就有关问题进行说明。”[2]德国柏林洪堡大学校长在行使职责过程中受到校董会、学术评议会以及教职工代表大会的限制，“主席团必须每年一次向校董会以及教职工代表大会递交书面报告。”[1]169

3 “荣誉董事”型(Chancellor)大学校长

“荣誉董事”一般由有威望和名气的人出任，目的在于凸显公司的知名度，扩大公司的社会影响力，通常不承担公司内部的具体事物。“荣誉董事”型大学校长是一种荣誉职务，需要参加学校的荣誉性活动以及社会性活动，目的在于扩大学校的公共影响力，不负责学校具体事务的管理。以英国东安格利亚大学校长和澳大利亚国立大学校长为例：

3.1 “荣誉董事”型大学校长的职责

“荣誉董事”型大学校长主持大学全体人员(利益相关者)大会及学位授予大会，作为学校的公共形象参加必要的礼仪性的、正式的大会，不负责学校的具体事务。英国东安格利亚大学章程[1]98规定，大学荣誉校长对外代表大学，“作为大学的首席官员并主持顾问委员会的会议”，接受大学校长提交的大学年度工作报告和经审计的大学年度财务报告。校长负责主持学位授予大会，代表大学颁奖，且“荣誉校长要承担校董会随时要求的其他礼仪的、正式的义务”。澳大利亚国立大学荣誉校长是大学最高权力机构——大学理事会的组成成员，“大学荣誉校长主持理事会会议,”会议主要讨论确定大学发展的战略规划、组织机构的设置方案、学校的财务和风险管理办法，荣誉校长在会议上具有投票权[3]。此外，“大学荣誉校长在学校时，必须出席学校正式的、礼仪性的大会。”[4]

3.2 “荣誉董事”型大学校长行使职责的方式

“荣誉董事”型大学校长可以“以自己认为的对实现大学的价值以及愿景的有利方式”为学校谋求更好的发展。此类型大学校长是学校的公共形象，能够凭借自身较高的社会威望和公共影响力，提高学校的知名度，从而为学校筹集更多有益的社会资源。此类型大学校长在校内主持大学全体人员(利益相关者)大会并参与会议工作讨论，对会议的最终讨论结果具有一定的影响力，借此对大学的主要政策及活动进行一定的干预。

4 三种类型大学校长的比较与启示

“执行董事”型大学校长是高校的最高权力中枢，在高校发展中扮演着“决策者”和“执行者”角色。大学校长出席学校的关键性会议，参与讨论与大学发展相关的各项规划，且在会议上具有投票权，对会议的最终结果具有很强的引导作用。在发展规划确定后，校长在学校相关行政部门的辅助下完成规划的具体执行，在执行过程中享有较大的自主权。

“首席执行官”型大学校长一般在高校发展中扮演“执行者”的角色，负责执行大学董事会的决策。此类型大学校长同样需要出席学校的关键性会议，在会议上具有发言权，但是不具有表决权，对会议的最终结果影响力有限。大学董事会确定发展规划后，大学校长负责制定具体的执行方案并领导全校相关行政官员实施，在执行过程中受到一系列程序的制衡。

“执行董事”型大学校长与“首席执行官”型大学校长履行的是“事务性”职责，且主要职责集中在学校内部。“荣誉董事”型大学校长的职责则是“资源性”的，即校长依托自身的知名度和影响力，为大学的发展获取更多的社会性资源，其主要职责在于加强学校与外界的交流，提升学校的整体地位。此类型大学校长通过出席学校的关键性会议，对大学的政策及主要活动施加一定的影响，但不干涉大学具体事务的管理。

我国高校坚持并不断完善“党委领导下的校长负责制”，大学校长通常都是党委委员，在党委的领导下，全面负责与学校发展的各项工作，党委与校长以“决策—执行”分工的关系为基础，二者之间形成了决策权、执行权、监督权相互制约与协调机制[5]。因此，从机制上来看，我国大学校长的类型与“执行董事”型大学校长更接近。国外大学相应类型校长的职责范围与行使职责的方式对我国高校进一步完善“党委领导下的校长负责制”提供了一些可借鉴经验。

一是在坚持“党委领导的校长负责制”的前提下，进一步明确划分党委和校长的职责，提高管理效率。由前述分析可知，包括“执行董事”型大学校长在内的各种类型的大学校长，其与学校最高权力机构的职责边界均是清晰的。过去，我国高校党委与校长之间在实践中存在着职责重叠的问题，在《关于坚持和完善普通高等学校党委领导下的校长负责制的实施意见》[6]颁布后，这一问题正在得到解决。我国高校在实践中应坚持党委的领导核心地位，合理确定党委和校长的分工，进一步明确划分党委和校长的职责边界，确保党委“把握学校发展方向，决定学校重大问题，监督重大决议执行”的主要职责，校长“在学校党委领导下，贯彻党的教育方针，组织实施学校党委有关决议，行使高等教育法等规定的各项职权，全面负责教学、科研、行政管理工作”，且党委应“支持校长依法独立负责地行使职权”。即重点突出党委工作的战略性、宏观指导性及校长工作的具体性、实践性，从而进一步提升学校政策决定与执行的效率，实现更高效的管理。

二是进一步完善大学校长权力的监督与制约机制。为避免“集权式”校长的出现，规避校长个人决策可能产生的风险，各国各高校内部都设置了校长权力的监督与制约机制，即在行使职责的过程中，大学校长一方面受到学校最高权力机构的领导与监督，需要向最高权力机构汇报工作进程或者校长制定的协议需经由最高权力机构批准，另一方面受到学校其他委员会的监督与制约，接受他们的建议或向他们提交工作报告。在我国，进一步完善大学校长权力监督与制约机制，最关键的是发挥党委对大学校长的领导与约束作用，党委“监督重大决议执行，支持校长依法独立负责地行使职权”，大学校长接受党委的领导，主持学校的行政工作并“向党委报告重大决议执行情况”。同时，高校还应进一步加强高校内部学术权力和民主权力的力量，注重高校学术组织、教职工代表大会和学生代表大会及群众组织对大学校长的监督与制约。

总之，中国大学可以积极借鉴国外高校校长履职的角色，建立起一种党委领导下的、高校内部各种权力自主运作，又相互匹配、融通协调的权力分配、运作及监督机制，让大学校长充分发挥统筹作用，调动高校利益相关者广泛参与学校的各项行政事务和学术事务，以平衡高校内部的各项权力，达成各种权力的协调共治[7]。

[1] 马陆亭,范文曜．大学章程要素的国际比较[M].北京：教育科学出版社，2010: 64-68,98,164-169.

[2] 密歇根大学官网.Bylaws Regents of University of Michigan [EB/OL].(2017-07-31)[2017-09-25].http:// www.regents.umich.edu/bylaws/.

[3] 澳大利亚国立大学官网.Australian National University Act 1991 [EB/OL].(2014-07-01)[2017-09-25]. https://www.legislation.gov.au/Details/C2014C00377.

[4] 澳大利亚国立大学官网.Chancellor Statute 2012 [EB/OL].(2012-12-07)[2017-09-25].https://www. legislation.gov.au/Details/F2012L02480.

[5] 杜倩博. 中国高校党委与校长的“决策—执行”关系:内涵诠释与完善策略[J]. 复旦教育论坛,2017(3):32-38.

[6] 中华人民共和国教育部.《关于坚持和完善普通高等学校党委领导下的校长负责制的实施意见》[EB/OL].(2014-10-15)[2017-09-25].http://old.moe.gov.cn//publicfiles/business/htmlfiles/moe/s5147/201410/ 176026.html.

[7] 张胤,武丽民. “行政主导”到“学术为本、权力共治”:从《高等学校学术委员会规程》看中国高校治理结构[J]. 江苏高教,2015(1):47-49.