公路工程进度管理技术及案例研究

张春勇

摘 要：本文结合笔者参与的某公路工程为研究背景，探讨了关键链技术在公路工程进度管理中的应用，本文首先简要阐述了公路工程进度管理的技术发展历程，进而详细探讨了关键链技术的原理，在此基础上，构建了基于关键链的公路项目施工进度管理模型；最后，结合某二级公路进行实证，相信对从事相关工作的同行能有所裨益。

关键词：约束法平差 桥梁 控制测量 GPS

中图分类号：G 642 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2018）11（c）-0082-02

目前有一种适用于监测变化和不确定性的方法——关键链项目管理方法（CCPM）。它不专注于单独的任务，而是专注于唯一重要的日期-项目完成日期。CCPM是一种着眼于项目资源限制的规划和项目管理方法。它是由Eliyahu Goldratt在1997提出和发展的。这种方法的方法既不建议刚性任务序列也不刚性计划，相反，在CCPM方面准备的计划由时间均衡的资源负载组成，它需要在任务开始时间方面有一定的灵活性，并在它们之间快速切换（无需同时处理它们）。

也许项目经理每天需要解决的最困难的任务就是保持动态项目处于初始进度中。资源有限、资质要求不断提高，使得资源限制成为项目成功完成过程中最重要的风险因素。为了审查这种风险如何影响项目进度，项目领导被训练成关注项目关键路径上的任务，他们也知道，参与这些任务的资源需要主动管理，这一要求在涉及公司外部项目的资源方面尤其重要。这就是CCPM使用专用优化工具帮助项目领导计划和管理项目进度的情况，该工具将连接的项目任务的关键路径与在该任务中使用的资源的關键路径结合起来。这种连接直接影响项目完成日期。项目的关键链清楚地定义了需要它们的资源对齐的项目任务的数组。如果项目中的资源量是无限的，那么项目的关键路径和关键链将是相同的。

不幸的是，集中于调整与项目的关键链相关的资源的行动常常导致项目较晚的完成时间，为了及时完成项目，应优化新的进度计划。关键链优化和关键路径优化是一项任务，需要缩短持续时间，区别在于，CCPM还关注项目的资源，将它们与早期启动和任务之间的快速切换结合起来。

CCPM优化定义可能不需要包括在项目估计执行时间中的储备，并且在理论上，所有项目任务可以比估计提前完成。在此，我们应该考虑到，尽管有单独的任务时间储备，但是没有大的机会以牺牲项目时间为代价来显著减少项目持续时间。另一方面，如果我们减少单个任务的储备，则只有一个任务的延迟可能导致总体项目延误。

笔者重点针对项目进度管理中关键链技术的模型进行研究，以某公路工程项目管理为例对关键链技术的应用进行实践，并对关键链技术在公路工程项目进度管理中的应用经验进行总结。

1 传统项目管理中存在的问题

传统的项目管理方法中，同时处理几个不同任务有关的问题包括不确定性（墨菲定律）、帕金森定律等。

1.1 项目任务评估中的风险和不确定性

通常，员工和他的老板都倾向于把项目估算中包含的风险和不确定性纳入其中。

例如，不确定性可能与诸如新技术、员工经验水平低、缺乏关于任务的知识以及不能准确估计其持续时间等各种因素有关。他们试图最小化风险，在每个任务估计的持续时间内增加一些备用时间。因为每个任务完成时间都表示为概率分布，而不是常数。

为了最小化墨菲定律的影响，将风险包含在任务估计中。即使如此，这个估计是由专家和承包商完成的（这是好的和正确的），额外的时间通常被粗略地增加。这样，几乎每个任务都包含超过实际完成时间估计的时间储备。通常可以看到风险估计可能超过执行时间本身。

1.2 关注任务的开始和结束日期

传统的项目管理方法中，人们倾向于在估计的边界内开始和结束任务。这个估算时间对承包商提出了一项要求。这种方法乍看起来是正确的，但是它有一些明显的缺点，并且不允许使用可能的积极事件。首先，早期的任务完成并不能导致项目提前完成。承包商不会这样做，因为他们忙于处理一些其他的工作，并且他们没有期望在最初安排的时间之前开始处理他们的任务。因此，早期的任务完成不能促进依赖的任务，并积极影响整个项目的成功。其次，任务的延迟总是导致依赖任务的延迟，因为所有风险最初都包含在每个单独的任务中。

2 基于关键链的公路项目施工进度管理模型的构建

关键链（CCPM）是持续影响项目的整个持续时间的一系列任务。这意味着CCPM专注于唯一重要的日期：项目完成的日期。

CCPM消除了传统项目管理计划、执行和先前提到的缺点。

2.1 消除帕金森定律

帕金森定律意味着，任何工作都要花费所有的时间，不管你分配多少预留时间。在传统的项目管理中，由于存在严格的完工日期和包括时间储备在内的“安全”时间估计，资源在任务上的工作总是花费大量的时间。

（1）使用非常密集的任务持续时间估计来建立计划。通常CCPM建议以50%的风险覆盖率进行估计，即所谓的积极估计。

（2）不评估刚性任务完成日期（任务，而不是项目）。当然，任务持续时间仍然需要估计，但不应视为承包商必须按时完成工作。

在矩阵式组织结构中，给经理足够的权力使他们能够保护项目资源免受其他项目或部门的更紧迫的任务，这是有意义的。让我们看看所有的规则给了我们什么。因为任务的风险覆盖率估计为50%，所以CCPM要求只使用实际完成任务所需的时间量来构建日程表。而且，因为我们从任务估计中去除了额外的安全要求，所以不再需要将单个任务完成日期视为强制性和强制性的。这样，所描述的方法有助于我们消除帕金森定律。

2.2 使用积极事件与早期任务完成，以实现整个项目的成功

CCPM通常将所有项目资源分为以下两类：关键任务资源和非关键任务资源。在此背景下，我们需要主要关注与资源相关的关键任务，因为它们直接影响项目的总体成功和持续时间。我们要确保，当关键路径上的某些任务完成时，下一个任务所需的资源将准备就绪。

当执行两个简单的步骤时，允许利用关键链中任务较早完成的优势。首先，我们需要从项目资源中收集一些信息：什么时候应该警告他们，以便他们有足够的时间完成当前的工作，并切换到关键链中新的、更重要的任务。其次，必须要求资源定期给出他们完成当前工作需要多少时间的估计（“警告缓冲区”）。

2.3 使用时间和资源缓冲区来防止墨菲定律的后果

为了保护项目的最终完成日期不随任务变化，CCPM使用时间和资源缓冲区。首先让我们来谈谈项目缓冲区，在CCPM中，特别关注关键链上的任务。我们所要做的就是积累所有链式任务的时间储备，这些時间储备构成了不确定性覆盖的50%到90%，仅剩下任务的初始覆盖的50%，分散在所有任务上的这些储备被累积到我们放在关键链末端的单个项目缓冲区中。这样，由于项目缓冲区的影响，关键链中的变化不会直接影响项目的估计完成日期。

因为我们在每个单独的任务估计中只保留50%的风险覆盖，所以我们可以预期50%的任务将比估计的更早完成，而50%的任务将比估计的更晚完成。

3 实例分析

3.1 实例简介

某二级公路全程55km。本文选择其中某个2km的合同段来进行分析，该合同段包含的工程类型有：路基土石方、桥梁工程、涵洞工程、交叉工程。项目参加人数为110人。其进度如图1所示。

3.2 关键链柔性管理在本实例的应用

根据以上数据，可以得到该工程的施工进度网络图如图1所示。

4 结语

本文在系统分析传统的项目进度管理方法缺陷的基础上，使用关键链技术来进行公路项目施工进度柔性管理。以弥补传统进度管理方法的不足，提高公路项目进度计划的有效性和稳定性。在实例分析中解决了关键链在公路项目施工进度管理中的具体问题。

参考文献

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