关于优化国有企业全面预算管理体系的研究

【摘 要】随着企业尤其是国有企业规模不断扩大、商业模式持续创新，对全面预算管理提出了新标准和新要求。如何有效地发挥全面预算价值引领的作用，如何系统地运用信息手段快速、有效提升财务管理水平是摆在财务人员面前需亟待研究的问题。

【关键词】企业；预算；管理

一、国有企业全面预算管理现状

第一，从国资委的层面来说，在国有企业中推行全面预算管理是国资委依法履行国有资产出资人职责，对国有企业进行管理和监督，确保国有资产保值、增值的重要举措。首先全面预算管理的实施，国资委能够明晰国有企业的经营成果、财务状况和现金流量，同时借助监管部门掌握的信息，实现对下一年度经济活动进行预调预判。其次，通过将国有企业经营目标转化为量化的年度预算，然后按时间进度进行控制，能够及时发现执行偏差及分析原因，然后针对原因做出对应的解决措施，能够加强对国有企业的监督和控制力度。再次，对国有企业全面预算执行结果进行考核，也可以成为国资委核定经营业绩的一项重要依据和来源。

第二，从国有企业的角度考虑，推行全面预算管理制度，是国有企业加强内部管理、防范经营风险和提高财务管控能力的有效途径。一是全面预算管理的实施将所有经营活动都纳入预算管理范畴，有利于国有企业对年度经营目标进行科学化和精细化管理，确保下达的各项经营指标的完成。二是实行自下而上或者自上而下的全面预算有利于国有企业各主体之间的相互沟通与协调，能够起到提高全员的大局观与整体意识，为国有企业对有限的资源进行合理和最佳配置创造良好的环境条件。

1.概念曲解

目前，国有企业大多数人的认识停留在传统的计划经济体制下的垄断型编制方式，未与时俱进地过渡到以市场经济为主导的新型全面预算方式中来。企业人员甚至高管对实施全面预算管理还不存在综合的认知，对于全面预算的认识主要来源于企业内部财务部门财务核算所呈现出来的各种财务报表以及数据，把编制预算误解为单纯的财务行为，与其他部门不相关，这就忽略了在预算编制时企业各部门的作用、分工和沟通，造成预算在实际执行中难以操作，最终抵制预算的实施。所以，在具体的实施中其他的部门并没有涉及到实际的全面预算、执行及考核等的工作中来，也就是说这一工作的职责分配不够细致。一旦在管理工作中产生问题就容易出现互相推卸责任的情况，统一由财务部门去承担，对企业中全面预算系统的整体性与全面性没有正确的认识。

2.重视形式，缺乏执行

目前，多數国有企业预算只停留在预算编制阶段，过程控制、偏差分析和监督考核不足。积极性仅存在于公司编制预算中，一旦预算执行时，从上到下甚至预算制定者完全不考虑预算的存在，造成预算形同虚设和执行结果的严重偏差。同时许多企业在对预算执行结果进行分析的时候，未建立科学完善的预算分析模板和思路，针对预算执行过程中影响偏差的内外部因素未进行全面深入的分析，“就数论数”，分析只体现完成额、完成率、同比增减，没有深入查找问题源。分析不到位，更无对应措施。

3.预算松弛现象

基于信息不对称，在国有企业编制预算中，下级单位利用信息优势，为降低自身的业绩压力，在一定程度上夸大成本费用或者低估收入收益的现象屡见不鲜。原因主要有3个：

（1）增量或减量预算的编制简便。（2）预算中存在博弈空间。（3）承认历史水平的合理性。

考虑到下级在预算编制中可能存在空间，“预算松弛”的存在会引起资源的不合理分配和企业各层级之间信任丢失，最终可能会导致上级部门决策失误以致给企业造成不可估量的损失。由于经营环境的复杂性和各种个人因素的存在，要求下级单位将预算一次性确定得很准确也不是一件容易的事情，预算编制准确、合理需要一个循序渐进的过程。

4.业绩评价机制不健全

目前，国有企业业绩考评机制不完整或者浮于形式的现象屡见不鲜，这样预算很难得到重视，显而易见会导致预算执行结果差强人意。预算的理想状态需要达到“人人有目标，人人头上有指标”，才能保证公司由上而下保证预算的落实。这需要每个员工清楚的认识到企业管理层提出的企业预算的管理制度和认可预算管理分解计划，然后把这些预算指标对应相关部门或者个人分配到每个部门甚至每个员工。同时，把分配的预算指标与部门或者员工的绩效相结合起来，这样才能会引起足够的重视。

二、全面预算管理体系设计思路

1.完善流程制度、组织保障和人员建设，打牢全面预算管理的基础

制定全面预算管理流程规范。应在不违背国家预算制度的前提下，根据公司业务实际，结合业务部门需要，参考岗位标准流程和风险控制要点，制定公司的预算流程规范（包括流程说明、流程图及操作注意事项等），更好更具体的指导公司的预算工作。“凡事制度先行”，制定清晰、可行、可操作的预算制度是预算工作最基础的保证。所有人员都有章可循，这样能够有效减少渎职行为。

2.科学制定公司战略，建立以战略为导向预算目标

（1）提高公司高层尤其是决策者对公司战略和全面预算管理关联关系认识显得尤为重要。目前，公司决策层对公司战略制定弱时效性和不严肃性，很大程度上源于高层尤其是决策层对公司战略和全面预算管理关联关系的缺乏。要实施战略导向型的全面预算管理，应首先从思想上接受公司战略对预算的引导性作用。（2）建立预算与企业中长期战略之间的连贯关系。两者脱节的主要原因是没有保持观念、标准、岗位职能、制度流程等的统一。如公司应制定与战略目标方向一致的制度、战略与预算岗位加强沟通以及丰富体现公司战略目标的年度预算目标体系等。（3）全面预算管理制定应考虑不同板块产品生命周期所处的阶段不同。公司产品种类繁多、板块发展不均衡，产品所处的生命周期阶段差异较大，应针对不同板块、不同业务性质，各单位应结合各自产品周期的特点对按电压等级或者产品大类进行不同程度、不同方式的预算管控，才能达到两者的吻合。

3.重视对全面预算的理解，强调预算管理的全面性

（1）做到“人人有目标，人人头上有指标”。通过指标的制定和分解，层层传导压力，促使预算落实到具体部门和个人，提高全体员工的积极性和主动参与意识。公司各单位、各部门员工的一致和共同参与，是全面预算管理制度顺利实施的重要保障。否则即使实施起来，也起不好应有的效果。（2）实现传统的财务预算到先进的全面预算的点、线、面转变。以业财融合为出发点，将财务预算与业务预算、综合预算三者有机结合起来，预算编制对象的全面性得到保证，提高预算编制的全面化和系统化水平。（3）重视预算管理的全过程控制，严格各项指标的预算执行，切记重编制轻执行的现象存在。

4.建立预算编制方法和程序多样化，促进预算编制的科学性

（1）预算编制程序应多样化。作为预算管理的起点和关键环节，上级单位预算编制应采用自上而下、自下而上、分级编制、逐级汇总的方式，避免集权和分权过度给下属单位带来的消极和不利影响。（2）选择正确的预算编制方法。企业应建立差异化预算编制方法体系，根据不同业务板块、不同业务性质采取不同方法。如：编制现金收支预算，应采用连续、滚动预算对现金进行有效控制和管理；市场稳定时，应采用固定预算方法来估计产品业务量。

5.完善预算考评机制，健全预算管理的奖惩机制

（1）应在现有考核制度的基础上增设考核指标，科学完善考核指标体系，使预算考核成为一种常态化激励机制。常见的考核指标包含定量指标与定性指标两大类，涵盖预算编制、预算执行、预算调整和预算分析四大环节。（2）应该重点关注企业的产品，从产品市场开拓着手，制定出适合企业自身发展特点并能够激发员工积极性的激励制度，形成全员销售，让员工习惯性宣传公司的品牌和产品，从整体上拓宽产品销售市场和提高企業的管理效率，真正让全面预算管理发挥效能。

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作者简介：

董莉 （1985—），女，单位： 平高集团有限公司。