浅议目标管理在公立医院的应用

王惠新

（甘肃省第二人民医院，甘肃 兰州 730000）

目标管理概念是美国管理专家德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的。现如今，目标管理已被公认为适合我国国情的、有效的现代管理方法之一。目标管理作为一种先进的科学管理方法，以其重视成果的体现，激发人的积极性、主动性、创造性等显著优点，对于提升业绩、培养人才、促进医院可持续发展极为有效，在现代管理体系中有着不可替代的作用。本文主要探讨如何将医院的任务和使命转化为战略目标，将目标管理融入日常管理的各个环节，使医院的活动按具体目标进行，使每一名医务人员都能在自己的专业领域内实现自身价值，从而保证医院总体目标的实现。

1 目标管理的概念和特点

1.1 目标管理的概念

目标管理亦称“成果管理”，是指在医院全体员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行自我控制，自下而上地保证目标实现的一种管理办法，是让具体化展开的医院目标成为每个部门、每个成员行为的具体方向和激励，同时又使其成为评价每个部门、每个成员工作绩效的标准，从而使得医院能够有效运行，实现整体目标。

1.2 目标管理的特点

（1）目标管理是一种总体的管理，具有系统的目标体系；（2）目标管理是一种民主的管理，能让每一位员工都参与到医院的经营管理之中去，激发其主人翁精神；（3）目标管理是一种成果管理，注重业绩与工作实效的考核评估；（4）目标管理是一种自觉的管理，能让员工进行自我掌控，在实现自我价值的过程中体验成就感。

2 我国公立医院目标管理的现状

2.1 没有建立起完善的目标管理体系

目前大多数公立医院没有建立完善的目标管理体系，没有树立明确的发展目标作为引领，医院内部各层级缺乏严格约束，上下层级之间信息不对称，员工每天按照惯例完成工作，没有清晰的奋斗目标以及实现个人价值的具体措施。医院管理者虽然制订了战略规划，但也只停留在宏观的口号层面，如何整合资源、挖掘潜力，将战略目标体现到财务数据层面、技术领先层面、科室创新层面、每位员工个人价值实现层面，几乎没有哪个部门或者管理人员能够提纲挈领地表述出来，未形成统一的目标体系，不清楚公立医院要实现怎样的经济效益和社会效益才能达到群众满意、政府放心、职工幸福的标准。而且，大多数公立医院的目标管理都停留在收支表面，没有与医院各部门的业务相关联，也没有对医疗质量和技术因素进行考量，非营利性质的公立医院不得过分追求经济利益，院级的收支目标是医院目标管理的普遍体现，医院各个阶层并没有充分运行目标管理，也没有设立专门的职能部门进行目标管理，通常以财务部门为主，其他职能部门参与度较低。因此，目标管理的内容及明细不全面，各个部门之间缺乏综合调整，所以不能形成涵盖医院方方面面的总体目标。

2.2 缺乏严格的目标结果考核奖惩机制

目标管理是一个集计划和控制于一体的体系，实施目标管理要由医院各级人员共同参与制订目标，依据明确的职责分工，将医院整体目标细化为部门目标、员工目标，并且同每个员工的工作成果相联系，评价每个部门或每位成员的贡献，让员工了解自己行为的目的，看到奋斗的结果，进而根据贡献的大小进行利益分配，督促所有员工有目标、有计划地开展工作，使所有员工都朝着医院的整体发展目标而共同努力，调动全体员工的积极性，将目标压力化为工作动力，在自己的专业领域内做到技术领先。但是，目前大多数医院即使有总体的财务指标，在执行过程中并没有形成一个有效、科学、严格的评估机制，也没有严格的监督管理机制，以至于目标管理的作用不能实现，使目标管理流于形式，导致执行过程失控，执行度不高。

3 公立医院制订目标应坚持的SMART原则

目标是医院愿景和使命的具体化，反映了医院一定时期内经营活动的方向、所要达到的业绩水平和发展速度等。目标与使命不同，要有具体的数量特征和时间界限，因此，制订目标时通常使用一套被称作SMART的基本原则：S（Specific）要求目标必须是具体的、不含糊的、精确的而非概括或模糊的描述。M（Measurable）要求目标必须是可计量的、可以量化的，要有客观的数量或质量指标，让不同的人在评价目标完成情况时都能有统一的衡量尺度。A（Attainable）要求目标必须是可行的、可以实现的，就如同跳起来摘桃子一样，目标应该是经过努力之后能够达到的，如果制订一个个人无法实现的目标，它就是没有任何意义的目标。R（Relevant）要求目标必须是相关的、与使命一致的，设定的部门目标或个人目标与医院的整体目标要具有相关性。T（Time-bounded）要求目标必须是定时的、有完成期限的，要在一定期限内完成，而不是无限期的。如果目标没有期限，就没有紧迫感，做起事来会不由自主地拖沓，工作效率自然低下，相当于没有目标。

4 公立医院实施目标管理的具体措施

4.1 工作目标的制订

工作目标制订尽量简明扼要，并将定性指标和定量指标有机结合，以便于度量和评价。工作目标制订必须科学合理，目标管理能不能产生理想的效果、取得预期的成效，首先就取决于目标的制订，科学合理的工作目标是目标管理的前提和基础，脱离了实际的工作目标，使目标管理失去实际意义，影响医院发展大局。工作目标的制订还要注意难易适中、分解合理、方向一致，并根据环境的变化及时调整。医院各层级共同确定了整体目标后，再对整体目标进行有效分解，将其转化成各个部门和各个成员的分目标，然后根据分目标的完成情况进行考核、评价和奖惩。

4.2 领导授权与全员参与管理

目标管理是一种全员参与的、民主的、实现自我控制的管理，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理。在这一管理模式下，医院上级与下级之间的关系是平等的，相互尊重、依赖和支持的；下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主的。为了使下级更好地完成工作任务，医院领导要适度授权，授予的权力不仅要明确，还要履行一定的手续，按照一定的程序由员工参与医院目标的制订，上下级共同对如何实现目标进行协商，从而达成一致意见。

4.3 绩效成果应及时反馈

绩效考核是目标管理的助推器，根据医院现行的管理体制和运行机制，形成管理层对一级目标负责，各部门对二级目标负责，各岗位人员对三级目标负责的绩效考核管理格局；定期对员工按照工作计划、目标任务、工作效率、劳动纪律、安全责任等多个方面的目标指标进行监测评价，并提出业绩改善意见，纠正工作中的偏差，从而完成各项目标指标的跟踪验证；在目标考核中杜绝不公正现象，分部门建立质量目标指标台账，按照目标体系中设定的考核频次，跟踪记录、分析目标实现的进度，质量业绩的波动和趋势，如果发现个别目标指标未达成，及时分析原因，制订整改措施，并在下一个周期的考核检查中进行复核验证。

4.4 员工行为自我控制管理

推行医院目标管理时，坚持以人为本的理念，始终将人的因素放在第一位，根据不同岗位、不同人员的特征制订不同的目标，让每一个人的潜力都得到充分挖掘和发挥；在尽量满足员工物质需求的基础上，更重视员工的精神需求，构建优秀的医院文化软环境，激发员工成功的欲望，培养员工良好的习惯，不断提高员工综合素质，培养良好的组织风气和团队精神。

5 公立医院目标管理的实施过程

5.1 目标管理实施过程中要建立完备的“锁链式”目标体系

目标体系的建立是实施目标管理的第一个阶段，也是最重要的阶段，必须建立一个以医院总目标为核心的、贯穿到底的目标体系，没有严格的控制体系，实施目标管理就是一句空话。实施目标管理，要强调目标实施者对目标实现的可能性参与论证，制订出科学合理的目标。目标过大或过小，都可能造成结果与预期的偏离，目标过大将使管理工作落空，目标过小则起不到激励作用，因此，要想提高目标管理的效率，必须通全员参与、逐级分解、逐级考核，将医院的整体目标转换为各部门、各成员的分目标，形成方向一致、环环相扣、相互配合、协调统一的“锁链式”目标体系，才能为总目标的实现提供坚实保障。目标管理还要促使员工主动参与目标的设定，以目标为导向将所有员工都约束在目标体系之内，通过员工自己确定目标、自我设限、自我加压等方式，促使所有人都瞄准一个共同的方向不懈努力，进而实现医院目标管理的有效性。

5.2 目标实施过程中要进行责任分解，强化各部门、各成员的职责分工

建立了自上而下的目标体系之后，各部门、各成员就要紧紧围绕确定的目标、授予的权力、赋予的责任，结合各自的特点，寻求实现目标的最佳途径。目标因职责而产生，并通过履行职责来实现，目标管理从确定医院整体目标到部门目标，再到个人目标，必须克服目标管理授权不足与职责不清的缺陷，做到权责利三者清楚明白、相互对等，由此来推动医院内部的权责明晰。

5.3 目标成果的考核评价必须执行到位

目标成果的评价是目标管理的最后一个环节，用以确认成果和考核业绩，并与部门利益和个人利益直接挂钩，任何一个目标的达成，都必须有一个严格的考核评估机制，考核评估和成果验收严格按照目标管理方案逐项落实，并按规定实施奖惩，真正做到表彰先进、鞭策落后。目标管理以目标的达成为最终目的，但考核评估如果重结果轻过程，很容易让目标责任人重视目标的实现，轻视过程的控制，特别是当目标运行遇到困难时，责任人往往会采取一些应急的手段或措施，这有可能导致实现目标的成本增加，因此，目标的考核评价无论是过程控制还是结果考核，都必须执行到位。

5.4 目标实施过程中督促检查必须贯穿始终

目标管理的关键依然在管理，由于已经形成了目标体系，一环出现失误，就会牵动全局，目标实施过程中的任何懈怠都有可能造成巨大损失，管理者必须随时跟踪每一个目标的进展，发现问题及时采取补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利。因此，在目标实施过程中，督促检查必须贯穿始终，首先要进行定期检查，利用双方接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；最后还要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外事件影响组织目标实现时，可以通过一定的手续修改原定目标。这样才能既保证目标的顺利实现，又能把成本控制在合理的范围内，以确保个人目标、部门目标及医院整体目标的最终实现。

5.5 将目标管理融于医院质量管理体系之中

目标管理和质量管理体系的有机融合，为医院质量管理体系的完善发挥引领作用。针对质量管理体系的各个环节，围绕医院中心工作开展体系运行的自查梳理，进一步优化工作流程，细化工作职责，量化工作目标，全面剖析管理现状，定期跟踪医疗质量目标的完成落实情况；结合医改新形势、新要求及内外部环境的变化，定期召开由医院最高管理者主持的质量目标管理体系评审会议，从质量目标、患者要求、医疗技术改进、服务质量提高、主要过程控制、资源配置等不同角度全面评估质量体系的充分性、适宜性和有效性，引领医院不断向更高的层次持续发展，明确提出下一步体系建设及运行的工作重点和要求，提出各项改进措施，确保体系运行的方向和目标落实得到有效保障。

5.6 目标实施过程中要积极利用医院文化来引领目标的实现

“人管人气死人，制度管人累死人，文化管人管住魂”，人是实现一切目标的根本，而管理的最高境界是由制度管理向文化管理转变。因此，要想目标管理顺利推进，必须适应现代社会经济发展大趋势，与文化管理有机结合，以医院文化为纲，开辟一条以“同心”文化为引领的目标管理之路，引领全体员工以医院文化理念为核心价值理念，培养一流的作风，学习一流技术，创造一流的业绩，团结互助，同心协力，共同实现医院和个人发展目标。

6 结语

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使医院和个人都能取得最佳业绩的现代管理方法，是医院管理层与下属之间双向互动的管理过程，既反映了医院的整体目标，又反映了各个岗位的责任与权力，从而使员工个人的努力目标与医院整体目标保持一致，体现了现代管理的哲学思想。管理永无止境，目标是引领，在强化目标管理的同时，还要将目标管理与其他现代管理手段相结合，逐步完善和健全医院管理体系，推动管理水平不断提高，以确保医院整体目标顺利实现。