躬耕匠心，让价值观有价值

齐向宇

一个合格的记者，一定是细微处见真知。在苏州峰会上，记者发现了两个新闻点：一是在国际化苏州工业园区发现了“中国式管理”企业；二是日本长寿企业研究专家后藤俊夫听完德胜洋楼代表赵雷的发言后，竟眼含热泪，将他紧紧抱住。

“日本100年以上企业有25321家，1000年以上企业有21家。日本长寿企业和工匠精神都是向中国学习的。企业要为社会做贡献，这才是工匠精神的精髓。”后藤俊夫这样讲道。

于是，在有限的出差时间内，记者放弃了小桥流水人家，拉着皮箱扑奔到欧美风情的德胜洋楼波特兰小街。

“请您拖鞋进入样板房间。”接待我的赵雷礼貌地提示。

“没问题。”像往常一样，我将长长的靴子甩在门外。

都是一砖一瓦一木砌成的房子，为啥它敢向客户承诺洋楼主体70年保修？体验过后，我依依不舍地与“豪门”惜别，行至门外，忽然发现靴子被整齐地摆放在门口。四下张望，这里并没有服务人员。

“这就是德胜的服务，你可能不知道是谁做的，因为我们有一个共同的名字——德胜员工；我们不会因为这样做而受到奖励，因为这是深入血液里的价值观——诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。”

价值观不是一句口号，它代表着企业的气质和追求。不是所有企业都足够幸运成为标新立异的主角，但每个企业都应该对自身品牌有足够的诚意。工匠精神和企业责任的力量正在一跃而起。这是一种生于大地，长于天空的力量，它所坚守的匠心本色，正在让价值观有价值，并深刻地改变西方管理的样本。本期对话嘉宾德胜洋楼董事长聂圣哲先生，听他讲讲，如何将农民培养成产业工人，制造出世界一流的洋楼，将务虚的价值观做实，成功变现。

以理性解读人性

关键点：价值观长出独角兽

记者：在参观德胜时，有两个细节引起我的注意。一个是，每个楼层的洗手间外有一个存放手机的柜子，据员工介绍，德胜员工在工作时间不可以随身携带手机，都要统一静音后放到指定位置。我在想，员工的手机都放在这里，不怕被盗吗？另一个是，德胜的走廊里有一排电脑，只有这排電脑可以上外网，员工如需查阅资料，可以任意使用，查询完毕后，立即离开，回到只有内网的工位前工作。这一点我深有体会，电脑屏幕的小角落里总会不时地弹出一些广告，我好奇打开的结果就是：时间如流沙逝于掌心。通过这两项管理细节可以看出德胜管理的细致和严密。有人说，德胜的成功源自德胜朴素的价值观。这个价值观是什么呢？

聂圣哲：首先回答你刚才的小顾虑。如果员工的手机在柜子里被盗，德胜会为员工买一款市面上最新最贵的手机，以作为我们管理漏洞的惩罚。许多企业大谈制度高于一切，这并没有错。管理是理性的，而把理性和人性结合起来，才是拷问管理者的新课题。我们提到人性，并不是简单地把它和“人文关怀”画等号。相比之下，管理者要让员工在冷冰冰的制度上看到温情的人文色彩。一个组织的理性和人性并不是对立统一的两面，而应从理性的角度解读人性。

我常对员工讲，每个员工时时刻刻都要明白一个大道理，你选择了德胜，你应该有一种“嫁鸡随鸡，嫁狗随狗”的精神，应该对德胜的理念和制度有一种盲从。同时，我们在制度上“把话说透”的同时，文化上还倡导“把爱给够”。比如德胜明确规定，“员工在商业关系中不可夹杂有任何形式的腐败行为”。然而，每年都有一些客户出于感激与欣赏，赠送各种礼物给德胜员工。德胜的解决办法是，首先把礼品收受情况以简报形式公之于众，然后把礼品拿到公司内部拍卖会上进行拍卖，所得款项全部捐献给德胜下属的长江平民教育基金会。一方面，员工为教育基金会捐献了一份爱心，自豪感油然而生，尽管他们并不属于高收入阶层；另一方面，员工自身也得到实惠。

德胜要坚决杜决做出一些不能实施的东西来，包括规章制度。谈到德胜的价值观，其实很朴实：诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。我们就是不让老实人吃亏，不要把成绩归功于自己，把责任推给别人，把阴谋当智慧。德胜员工必须要遵守制度。我常说，一个不遵守制度的人是一个不可靠的人，一个不遵循制度的民族是一个不可靠的民族。德胜花费了很大力气细化和完善企业的各种规章制度，如财务报销、采购规则、质量监督、工程管理、仓库管理、安全管理、用车规定等。为了保证制度能够“融入员工的血液”，所有员工在每个月1日和15日晚间都要集中在一起召开制度学习会，每次学习某一制度条例，学习时间为半小时。

当然，并不是有了好的制度环境，就能培养高素质的人才，如果没有具备良好素质愿意遵守制度的人，制度就成了一页废纸。德胜要求员工做君子，最明显的例子是财务报销制度——员工报销任何费用，都不需要领导签字。费用报销事关个人信用，主管领导没有义务为员工担责。因此在报销时，财务部首先要宣读一份声明：“您现在所报销的凭据必须真实及符合《财务报销规则》，否则都将成为您欺诈、违规甚至违法的证据，必将受到严厉的处罚，并付出相应的代价，这个污点将伴随你一生。”德胜建立了一套个人信用计算机辅助系统，任何腐败与欺诈行为一旦通过抽样调查和个人信用计算机辅助系统被发现，员工就会为自己的不诚实行为付出昂贵的代价。

德胜拥有一个精简高效的组织结构，管理成本很低。我们不设置总裁办，也没有副总裁，只有几个部门总监和经理，上千人的公司一共只有十几名管理干部。公司提倡“精神贵族”，反对“管理贵族”。所有入职德胜的新员工，无论什么职位，首先参加三个月的体力劳动，劳动合格才能转正。每位管理者“首先是一名优秀的员工”，每月必须抽出一天参加一线劳动。你在参观德胜样板房波特兰小镇时，看到院子里扫树叶的“环卫工人”，其实都是德胜的管理人员。再比如带你进行全程参观讲解的知识产权与文化中心总经理赵雷，既是部门主管，又是接待员和解说员，同时还兼任司机，平时主管知识产权事务。身为管理者却像普通员工一样冲锋在第一线，身兼多职，一人多能。endprint

用中国式管理建西方洋楼

关键点：注重程序管理

记者：这要是在其他公司，像赵雷这样的工作任务至少需要三个人来分担。在和赵总聊天的时候，我心里还暗自嘀咕：堂堂部门经理的工位怎得如此不上“档次”。后来到您的办公地点，我更加诧异，仅仅是一张咖啡桌，除了几摞书什么也没有，比赵总的还“简陋”。此次德胜之行，我还体验了世界一流品质洋楼波特兰小镇，肃穆的员工教堂、具备工艺美制的别墅、极具人性的家庭装修等无不彰显出德胜洋楼管理的点滴细节。据说，之所以称其为波特兰小镇，是因为您当年为美国波特兰市的美丽所迷恋，决心要在中国也建立这样的小镇。这也是德胜洋楼的前世今生。长久以来，一提到精致、品味，我们就会联想到德国、美国、日本。最近热播的《国家宝藏》栏目，我们看到古老的中国人是何等的智慧和精细？再看那戚继光修长城，不也要把责任人的名字刻在石砖上吗？德胜自成立以来，就用极近完美的标准要求自身，因而形成了中国特有的“德胜现象”，用中国式管理做成了西方品质的洋楼，您认为这其中最重要的因素是什么呢？

聂圣哲：德胜员工经常在心里默念两句话：“一是，我实在没有多大本事，我只有认真工作的态度；二是，我怎么又耍小聪明啦，我真的好危险。”与社会上流行“能人文化”不同，德胜提倡平民文化，要求员工做老实人，办老实事，既不耍小聪明，也不试图走捷径。

我曾在美国留学和工作过很长一段时间，期间游历过四十多个国家，德国人的严谨、日本人的细致、美国人的开拓和务实触动我反思中国的国民性。我认为，中国人首先要培养的是“机械精神”，把日常的工作做到精细、再精细，纯熟、再纯熟，在此基础上再谈创新和开拓。

在德胜，质量问题与道德问题一样，是不可妥协的最高原则，是必须坚持的底线。德胜对于木结构别墅的施工规范、质量和精确度要求，不仅达到甚至超过了美国标准。上岗之前，所有施工人员都经过操作程序的培训，员工人手一本操作规程手册，从地基、主体结构到水电安装、油漆、装饰各个方面，手册上都有详细规定。比如在木板上钉钉子时，必须保证两个钉子之间的距离是六英寸，不能是六英寸半，也不能是七英寸。所有插座上的“一”字螺钉，螺纹都要整齐地呈“一”字对齐。地板油漆只能白天做，不能晚上做，以防出现色差。安装木地板时，必须将结构地板上的脏物清理干净，并且把结构地板缝刨平之后，才能开始铺装。

为了保证工程质量，不仅有巡视员和神秘访客经常出现在工地上，还有一名专职的质量督察人员到工作现场一一检查，不放过任何一个细节问题。在德胜的工地上，督察官拥有至高无上的权力。

为了把质量管理做得更好，德胜还成立了一个程序中心，为各个运营环节、各项工作都制定了明确的操作细则。其中规定，一件事情即使做成功了，但如果没按程序做，也等于没成功。比如咖啡屋晴天开3盏灯，阴天开4盏灯；工地巡视上午10点去，下午4点去；招待客人时，服务员每隔15分钟续一次茶水。这些都属于非常具体甚至琐碎的细则。有了这些细化的作业程序，复杂的事情就变得简单、标准、可控。

程序管理有四大任务：第一，将比较固定的或天天要做的工作程序化。首先要将工作流程程序化。在生产、行政、后勤、服务、销售、采购、储运岗位工作中，没有流程的要设置流程，有流程的还要对流程中的每个工序制订程序规定，使流程操作有标准、有方法、有约束条件。

第二，例行性工作A——周期性工作的程序管理。有些工作不是天天有，但隔一段时间就要做一次，有相对固定的时间周期。

第三，例行性工作B——经常性工作的程序管理。有些工作既不是天天有，也没有固定周期，但却经常有，比如接待外来参观访问的客人，有政府的、有企业的、有学校的，他们各自的兴趣点不同，时间也不固定，这就要求根据不同的接待对象总结、编制不同的接待程序，到时按程序操作，就能保证接待工作的质量和效率。还有诸如基金会募捐活动、举办讲座、研讨会、庆祝活动、工作会议等许多经常性活动，都要程序化、规范化起来。

第四，非例行性工作的程序管理。有些工作和事情是偶然发生的，并不经常有，也难以预料什么时候会发生，如风灾、水灾、工伤、事故的抢救和处理等。德胜对这类事情也要求归入程序化管理。这种偶然发生的事情，每做过一次，就要求及时总结，固化为程序，下次发生同样的事情，就有程序依据。这就把非例行性的工作变为例行工作，把无规律的事情變为有规可循，有法可依。

比别人认真一点，这就是德胜的竞争力。事实上，德胜不只是“认真一点”，而是对产品质量的重视达到了苛刻的程度。有一次，对于客户已经验收的工程，我们发现存在质量瑕疵，毫不宽容，决定推倒重来。因此，德胜不愁没有订单，反倒是发愁做不完。每年德胜不得不拒绝一部分客户，生生地将市场销售部变成了市场拒绝部。

一个企业的“大”与“强”并不是一个概念。要做强，但不一定要做大。德胜永远是“以能定产”，而不是“以销定产”。尽管在建筑行业，德胜只是个规模不大的企业，但却做出了国内无人企及的一流洋楼。

德胜的新员工入职时被告知的第一句话就是：“在德胜是不可能发横财的！只能比别的公司好一点，过得小康一点。”把话说透，从一开始就把价值观不同的人挡在门外。那些梦想着发大财的人，心态不平和，公司很难指望他们能够安心工作，踏踏实实地把平凡的小事做好。

价值观有价值

关键点：光荣的劳动价值

记者：说到底，还要从统一价值观开始。如果将管理分为三个层级，那么第一层首先是卓越的领导者带来的“人治”，第二层是精细化制度带来的“法治”，最高层则是信仰和价值观带来的“心治”。正因为德胜有您这样一位领导人，带领员工制定精细化的流程制度，统一员工的价值观，才成就了以德胜为典范的中国式管理。价值观的转换是经营管理的前提，尽管许多企业也认同这一点，但在实践中往往因为眼前的利益而避开这一点。我听说曾有老板在德胜学习后回到自己公司，也实行报销不用领导签字政策，但一段时间过后老板不得不叫停，因为假账坏账太多。我想，这位老板失败的原因在于他只学了德胜的皮毛，而没有领悟到其内在的价值观。将价值观转换为生产力，这是德胜的制胜法宝，可否谈一下德胜是如何转换的呢？endprint

聂圣哲：德胜为什么会让客户心服口服？就是因为我们对客户的承诺让他们感到非常实在。洋楼主体70年保修、回购移动房等措施，这些不是简单的一句话，而是鼓足勇气下定决心去面对的。一个企业如果没有灵魂的东西向员工进行深入的渗透，即使它有一时的辉煌的荣耀，也迟早会出现危机和忧患的。一个企业如果缺乏新鲜和富有生命力的东西对员工进行正确的引导和教育，它即使披上了最优秀的管理外衣，也不会支撑长久的。

在我们谈话的过程中，你会看到有不同的员工过来给我们添热水，煮咖啡。在德胜，给客人倒水是一种真诚和热情的体现，是对客人的尊重，是给自己展示工作的机会，没有经过培训的人大都不能很好地完成此项任务。在一些人的眼里，这种端茶倒水的工作就应该是服务员做的事，是“下等”工作。这种想法是对劳动的蔑视，且占据大多数人的想法。

刚才你问我德胜员工的晋升空间在哪里，不可否认，升职加薪是员工价值的体现，但在德胜，我永远不会说，“某某一线工人终于通过自己的努力成为管理者。”这不外乎告诉员工，一线工人没有出息，好好工作是为了当官。在日本，有许多七八十岁的一线工人一辈子服务于自己的岗位，职业获得感特别强烈。德胜就是要提倡这样的工匠精神：一线工人一样可以活得体面，比管理者的工资还要高，让他们觉得劳动最光荣。

杜绝平庸和麻木，是需要信仰、思想、文化的保障才能做到的，一个民族如果仅有历史而没有理性的总结、哲学的提炼、思想的升华，就算有点标新立异，也大多属于把阴谋当智慧，把无聊当有趣。每个人的心灵都有一个空间，如果不填充美好的东西，它就会杂草丛生。德胜的员工主要分为两类，一类是工程人员，即木工、油漆工、泥瓦工和水电工等施工人员；一类是行政人员，包括行政管理人员和行政服务人员。工程人员的来源主要是休宁木工学校和公司内部推行的师傅带学徒制度，几乎所有的木匠都是由德胜自己培养的。休宁木工学校是我在家乡休宁县与当地职业学校合办的一所“德胜平民学校”，学员大多是农村、贫困家庭的孩子。学员入选条件为：家庭成员一要勤劳，能吃苦；二要厚道、诚实，不能有打牌赌博、偷盗的恶习或打架等不良行为。同时，学费远远低于培养费用。这些年轻的孩子内心像白纸一样无暇，你给他们填充的美好越多，他们就越容易成为优秀的员工。

明文规定的劳资关系

关键点：雇佣且平等

记者：成立平民学校，让一线工人活得有尊严，在处理企业与员工的关系方面，德胜堪称人性化管理。但同时，我在翻看《德胜员工守则》时也发现，对待违反公司规定的员工，德胜也是绝不手软。可以说，德胜的许多管理制度都呈现出这样一种“矛盾”的情况，您是如何看待这样的矛盾的呢？

聂圣哲：我们在《德胜员工守则》里明确直白地指出：“我们始终不认为职工是企业的主人，企业主和职工之间永远是一种雇佣和被雇佣的关系，是一种健康文明的劳资关系。”作为企业的主人，我拼命地使企业发展得更好，使职工能在德胜得到更多的收入，但我绝对不会虚伪地说，我们是兄弟。我们永远不是兄弟。德胜在处理劳资关系方面，毫不留情地撕去了表面上温情脉脉的面纱，我最看不惯那种“人人都夸皇帝那件子虚乌有的新衣”式做派。“职工是企业的主人”这台发动机太老了，已经无法驱动市场经济的轮子，并不符合产业社会的需求。但這并不影响我们平等相处。人格上的平等并不排斥雇佣和被雇佣的关系，这是我们中国企业最容易搞错的地方。

健康的劳资关系还包括，“无论职工对企业是什么态度与打算，都必须努力或者起码说希望自己所服务的企业强大”。简单、纯洁的同事关系是公司健康发展的保证，君子之交淡如水是德胜同事关系的最佳状态。

因此，在德胜，禁止对公司的职工品头论足；不得谈论其他职工的工作表现及自己对该职工的看法，更不得探听其他职工的报酬及隐私；不提倡将钱借给同事与他人，也不提倡向同事与他人借钱，因为这种私下的借贷关系可能会导致你与他人的复杂与紧张关系；不得从同事的表情及眼色或无意的话语中猜测同事的内心想法。

由于德胜的许多员工都来自农村，招聘渠道又侧重内部招聘，所以老乡、同村的情况并不少见，因此我们对“血缘关系”进行了特殊说明：禁止有血缘关系的人形成小团体。在同等条件下应优先提拔与上级无血缘关系的职工。在你有权力处理下级职工所犯的错误的时候，处罚最严重的一个必须是与你有血统关系或是从你家乡来的人。

“血浓于水”是封建社会遗留的宗族观念，在现代社会必须杜绝以血缘关系论亲疏，提倡“公平竞争”。例如德胜对双职工问题也做出规定：“为了体现公平，夫妻两人绝不能在一个公司工作。在公司里恋爱结婚的，不能在同一个部门工作，否则夫妻两人就会结成一个小团体。”公平与公正永远是管理的法宝。

优秀是可以教出来的

关键点：把农民变绅士

记者：这些细得不能再细的规定再次体现出德胜的管理原则：“把话说透，把爱给够。”我粗略地回忆一下，这几年我大概采访了近二十家制造型企业。这些企业的共性问题都是“用工荒”。于是他们寄希望于猎头、派遣、外包，周而复始地陷入“铁打的公司，流水的员工”的局面。这些企业的人力资源部门也沦为公关部门，不停地奔走于企业和第三方机构之间。我也曾问过一些老板，为何不自己培养人才，得到的答复大多是，农民工培养起来难度太大，更不想做行业内的黄埔军校。作为建筑企业，德胜也是一家以农民工为主的企业。不可否认，农民工是一群低学历、低起点的群体，如何将他们培养成行业人才，这不仅是企业的痛点，更是我们国家从中国制造走向中国质造的必然选择。德胜在这方面无疑是成功的典范，您能讲一下是如何做到的吗？

聂圣哲：在我看来，管理的本质就是教育，优秀是可以教出来的。德胜所用的工人大多数不是高学历者，而是农民出身的工人，但却造出世界一流品质的产品。中国人智慧非凡，人才众多。因而在高科技领域，中国要赶超世界先进水平，往往并不像想象得那么难。但中国还有八亿甚至更多的农民，把这个群体改造成具有世界先进水平的产业工人，才是真正的挑战。而传统产业水平的提升，有赖于克服传统的惰性和文化痼疾，这无异于一场悄无声息的革命。endprint

我本身就出生在农民的家庭，我深知那种看人冷眼却想改变命运的迫切渴望。而今，我有能力帮助这个群体的时候，就要竭尽全力。德胜努力把农民变成绅士。只要在德胜工作满五年，每个农民工都有机会免费出国考察一次，让他们出国看看外面的世界。每到年底，德胜请全体农民工到苏州最好的五星级酒店开年会，让每位处于社会底层的农民工享受绅士般的待遇，感受高品质的生活，获得一份自豪感和尊严感。

德胜并非只是偶尔才给员工们这样的绅士待遇。与大部分的建筑工地不同，德胜的建筑工地施工现场整洁干净，工作服、安全帽以及各种安全设施都齐全；工人不准带病上班；住宿条件非常好，宿舍有24小时热水供应，还在陆续为员工安装空调，一日三餐只要花一两元就能吃饱吃好。我们还聘请了从医院退休的德高望重的医生为员工坐诊，除了为员工上五险一金外，还另为员工上一份医疗保险，解除员工的痛点。

把散漫的农民工变成绅士和合格的产业工人，仅仅给予他们绅士般的生活待遇是不够的，德胜在业务培训和素质教育方面也是极为重视。我始终坚信一点，优秀是可以教出来的。对于每位尚处于试用期的新职工，公司会做出特别提示：您正从一个农民转变为一名产业化工人，但转变的过程是痛苦的。德胜对农民工的改造从最基本的个人卫生开始，如每天至少刷牙一次，饭前便后必须洗手等等。不要觉得这些规定太琐碎或者太初级，事实上，不少接受过良好教育的国人至今也改不掉乱扔垃圾的习惯。

除了硬性的制度约束，集体的同化力量也很重要。每有新员工加入，德胜都会有意识地把新、老员工安排在一起工作，比如让9个老员工带1个新员工，在老员工的影响下新员工很快就会被同化。但是如果比例不合适的话，比如让7个老员工带3个新员工，那么不仅新员工不会被同化，老员工反而可能被带坏。

除了组织内部培养，德胜还从源头改造这些农民工。自2003年起，德胜下属的“长江平民基金教育会”捐资在休宁办了两所学校，一所是创办于2003年的休宁德胜鲁班木工学校，2010年改名为安徽省休宁县木工学校，另一所是创办于2005年的休宁德胜平民学校；一所是职业学校，一所是基础教育学校。两所学校都以贫困山区孩子为招收对象。平民学校学、杂、衣、食、宿费用全免，孩子从一年级入学开始接受劳动技能训练，从最基本的穿衣叠被、打扫卫生，到种植蔬菜瓜果水稻和养猪。

木工学校一天的课程安排，实训内容至少占据一半。在这样一个重实训的地方，木工师傅都是由我亲自挑选和把关，有的是我专门到乡里请来的。木工学校的考核标准是：第一学期，独立制作一张方凳；第二学期，一根长条凳；第三学期，一张八仙桌；第四学期，一把太师椅。

我经常对员工说，一个平庸的博士未必比一个敬业的木匠对社会更有贡献和更有价值。职业地位均平等，敬业程度比高低，在职业上比较地位高低毫无意义，人与人比较的应该是敬业精神和工作态度。我有一个好员工，你拿一个博士后我也不换。德胜最认可品行端正且能吃苦耐劳的人才，因为只有这样的老实人，才能把洗馬桶这样的小事做到极致，才能做出客户放心的产品。

我是一个理想主义和实干主义的复合体，我的目标原则是，启蒙一个算一个。启蒙工作是一项艰苦的工作，某种意义上来讲属于实验主义哲学的范畴，实验主义哲学和教育是密不可分的。我常说，无知导致无耻，许多人的无耻很大程度上是没有启蒙导致的。

启蒙是教育的起点

关键点：投建酒店学校

记者：您的这番话会让一些接受高等教育的人汗颜，即便是一些被认可的精英分子，心灵深处也会下载一些垃圾程序，清理起来很困难，更别提填充美好。这都是启蒙教育没有做好。启蒙没有捷径可走，这是启蒙的倡导者和被启蒙者共同完成的一个艰苦、漫长的有效教育的过程。所以才会有诸多质问：“国内教育为什么培养不出诺贝尔奖获得者？”“大学为何培养不出企业需要的人才？”在德胜采访的过程中，我还参观了另一个“景点”——诧楷酒店管理学院。在这所堪称世界上最小但最精致的大学里，我随处可见的是一群年轻的绅士和淑女，他们举止得体，礼数周全，谈吐大方，业务精湛。您是如何想要办这样一所学校的呢？

聂圣哲：在美国的商业社会中有这样一句话：拼命地挣钱，拼命地省钱，拼命地捐钱。美国是最发达的商业社会，但在美国高尚的商人随处可见。人类不应该是靠恨和报复去维系的，而是靠信任与爱。

对于大多数员工来说，都出生在平民家庭，我们不是高干子弟，又没有万贯财产可以继承，只有靠自己的双手劳动才能够在社会上立足。如何在起点低的现实下改变命运？自己努力的同时，还要有一个学习的平台。这就需要企业家承担起这份责任。“诧”，也就是“人言”和“屋宅”，做教育、做酒店都是服务于人，着眼点在人；“楷”，我们要做酒店管理学院中的楷模。投资办诧楷酒店管理学院，目的正是践行我的教育理想——“养活教育”，把孩子当“宠物”养，当“人物”养，都是不对的，孩子就是一个未来要独立生活的普通人。做好自己的事，不给别人找麻烦，就是“养活教育”最基本的表现。

诧楷的学生入学前，需要手写一份入学申请书，讲述为什么选择诧楷、对学校的期待、对未来的规划。这份申请书，会作为学院判断是否接收该学生的依据之一。入学之后，德胜的员工有员工守则，诧楷的学生亦有详尽的学生守则。这些细则不是摆设，诧楷实行学分制管理，每位学生总学分30分，三年里每违反一条规则，扣一分，积极参加小组及活动，有适当加分，如果30分扣完，即被劝退。endprint

学院有非常严格且具体的要求，大到出勤、卫生，小到妆容的浓淡、一瓶饮料一个杯子的摆放。比如，吧台的打扫标准是，一应白瓷杯碟不能见一丝污渍，吧台台面不能有一点灰尘和毛发……每学期期末，家长会收到一张学生评估表，评估标准有礼仪礼节、仪容仪表、守时、诚实、勤劳、有爱心、不走捷径、团队合作、沟通技巧、对细节的关注、独立思考。每一条标准之下，又包含非常多的细则，由此形成诧楷自身的评价体系。

学生毕业后同时拿到三种证书：第一种是美国酒店协会教育学院颁发的国际证书。第二种是大专文凭即网络教育，国家教育部认可，正规国民教育序列文凭。第三种是艺士学位证书。艺士学位获得者毕业后，可从事工、农、商、军、中小学教师、律师、会计师、各类设计师、表演、导演、公务员等工作。从诧楷毕业的学生，就业都非常好。据统计，国内重点大学酒店行业相关专业毕业生的留任率约6%-7%，而诧楷学院毕业生的留任率是50%以上，其中很大部分任职于五星级酒店。

无论是休宁木工学校，还是诧楷酒店管理学院，我们的目标是帮助每一个学生找到适合他的位置，这个位置不一定是总经理，有可能一辈子就做一个资深的服务员、领班，甚至结婚做一个好丈夫、好爸爸、好妈妈，在家里开微店，做水果微商，我们觉得都很好。成为一个好爸爸、好妈妈、合格的员工、好的公民，这是最重要的。归根结底，我们教育的目的不就是这个吗？

记者手记

价值观管“三天”

企业界流传一个段子：一天，关明生在与马云神侃很久后，突然问道：“我们讲了那么久的目标、使命、价值观，有没有写出来？”能说会道的马云整整沉默了一分钟，最后不得不承认，“没有，从来没有写下来，只存在脑袋里。”

“那好，现在就写下来。”当天，他们花了七个小时整理出公司价值观，据说有39条。此后又花了三个月时间，做成了PPT。高管中有人呜呼，“搞出这些矫情的公司使命、愿景、价值观如此虚的东西，还不如接两个电话，对客户有点帮助。”

德鲁克的代表作《管理学》中说：“管理不仅是一门学科，还是一种文化，它有自己的价值观、信仰、工具和语言。”中国式管理也有管理之道，即所谓道、法、术。这个“道”就是价值观。价值观管理不同于技术和资本，它练就的是一种价值贡献思维，在成效中成长。“我能贡献什么？”这就是价值观变现的开始。

到访德胜获知，他们的管理决策背后，都含着对人性的假设。人性既包含情感，也包含欲望。情感也包含眼前的工作态度，而欲望更多是与未来的可能相连。未来的昂贵就在于价值观。

有这样两个力工，以手为工具，一起搬砖。十年后，一个亿万身家，一个仍在搬砖。他俩到底差在哪？思维本身不值钱，价值观才有价值。思维只支配搬砖的动作，价值观装着人生方向。正如宋氏三姐妹，虽为一母所生，但却价值观各异：一个爱钱，一个爱国，一个爱权。

通常把创业者的动机分为三个类型：贫穷推动型、机会拉动型、价值导向型。孔子之所以成为圣人，因其“虽不能至然心向往之”。此然价值导向型。看那些长寿企业也大抵属价值导向型。

世上一切资源都会枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是价值观，因为它有不断优化的价值能量。这种价值能量不会像一般小企业主那样，每天总是十五个木桶打水——七上八下。梁启超早在一百年前就说过，如果沒有价值观，人就失去了元气，要放飞价值认同这个思想精灵，让价值观寓于利益观之中。

企业的价值观管理只须管三天，一，天天想明天，强调战略性；二，天天想今天，强调有效性；三，天天想昨天，强调执行性。

企业的品牌一定是抱着价值观的。endprint