如今，经销商选择厂家的标准变了

有品牌，能带货，不再是经销商选产品的主要指标。

前不久，一名经销商朋友来访，聊天中说到对厂家的看法，我认为总结得挺好，他把厂家分为以下几类（大意如此，非原话）：

第一类：品牌不错，势头不錯，但就是压货厉害。

临期品侵蚀利润，没钱赚。现在跑路的经销商，要么投资失败，要么就是被压货压垮的。

压货有多厉害？有的白酒厂家的压货要几年才能消化完。

现在临期品的损失，至少有一半。有的临期品甚至超过销量的10%。而处理临期品，就要低价。

处理给消费者，肯定扰乱价格；处理给门店，他们按正常价格销售，但因为优先销售临期品，正常的货又变临期品了。

因为门店销售临期品利润高，所以有些门店专销临期品，门店得利，经销商没钱赚。

这类企业，虽然销量大，但占用资金量大，没利润。过去能带货，现在无所谓。厂家的目标固然实现了，经销商的利益关注不够。

第二类：品牌不错，销量封顶。因为缺乏新品，所以厂家急于变现利润。

因为要保销量，所以费用高，长期在门店做陈列，长期做推广，现在导购员都下乡了。要求经销商垫支费用，报销周期长。有的厂家甚至把利润包干给区域经理。这样的品牌，未来销量肯定下滑。

很多小品类的老大，现在处于这种情况。品类到顶，突破品类很难。

这类企业，未来没什么出路。过去能带货，现在无所谓。

第三类：有品牌，有新品，有销量，适度压货，有利润。这样的厂家很少，但还是有。因为有品牌，所以能带货；因为有新品，所以有利润；因为适度压货，所以占用资金少，临期品少。这样的产品，做起来有劲。

第四类：二、三线品牌，有利润，要推广，销量不大。过去是鸡肋，现在普遍增长。

分析完了厂家的类型，经销商朋友问我：怎么重新整合厂家？

下面是我的观点：

现在的市场环境发生了很大变化，过去的产品组合方式不再适用，比如用品牌产品带货的方式，再比如二、三线品牌的地位发生了变化。所以，经销商选择厂家和产品的方式也要跟着变。

第一，重新认识一线品牌

有品牌，能带货，不再是经销商选产品的主要指标。没有利润还要占用资金的品牌，不做也罢。而且，现在的环境也不是非得做一线品牌不可，与过去不一样了。

经销商特别要警惕一类企业——有规模但没势能的企业。这类企业看起来不错，其实没有未来。

不能赚钱的品牌，不论多大都不要做了。近几年，很多大品牌招商困难，就是如此。当然，经销商至少还需要有一个一线品牌，最好是有品牌、有新品、有利润的品牌。

一线品牌分摊成本，掌握话语权，还是非常有必要的。

第二，快速抓住有势能的新品类

现在有些新品牌，特别是互联网新营销做得好的企业，别看现在规模小，但有势能。有势能就会发展迅速。

而且，经销商要想不落后，就要盯着互联网新营销做得好的企业，做它们的代理商。厂家做大了，经销商一定会跟着做大。

厂家掌握了新营销手段，经销商在代理中就能够学会。做旁观者是学不会的。

这类企业，一定要在刚露出苗头的时候就抓住，等它形成气候就晚了。

第三，盘活二、三线品牌

这才是真正关键的。

二、三线品牌，过去是鸡肋。它们的弱点是品牌，现在品牌和影响力其实在下降，因为厂家的普遍进步，底线也安全。非名牌产品也很安全，消费者对非名牌的信心在增强。

二、三线品牌的销量肯定赶不上一线品牌，但利润肯定不错。关键是能否盘活。

经销商无力改变二、三线品牌的品牌力，但完全可以盘活。盘活的关键是人。

所以，我建议，让经销商的骨干与老板合作，对二、三线品牌实行内包，让骨干做“二老板”，重点做二、三线品牌，让二、三线品牌成为赢利的源泉。

这样做有几个好处：

1.经销商的骨干多数已经在做管理，不在一线，这是一个损失。

2.让骨干成为“二老板”，调动他们的积极性特别重要，他们的积极性很容易变成销量。

3.盘活二、三线品牌，首先要盘活关键人，骨干就是关键人。

4.盘活了二、三线品牌，骨干与老板都有利润。

在B2B成为大势的情况下，大品牌必然与B2B战略合作，长尾的小品牌更是B2B整合的优势，谁会做二、三线品牌，就成为B2B环境下经销商生存能力的考验。

因为二、三线品牌一定需要人员推广，单靠平台很难完成订单。凡是对人有依赖的，平台替代的难度就比较大。

编辑：

王 玉 289360562@qq.comendprint