HR和业务主管，谁主绩效沉浮

胡海升

“最新一批的开关商标貼反了！数量竟然有一万之多！”合作商打来电话。作为供应商的老总红着脸听着对方的训斥。“真没想到贵公司能犯这么低级的错误，我们要重新考虑一下明年的合作了。”供应商的老总挂掉电话后，就把人力资源部总监找来，大声质问：“员工的绩效管理是怎么做的，怎么能允许出现这么低级的错误！”人力资源总监也很委屈，公司的绩效管理就是摆设，平时谁也不重视，出了事儿就找管理问题，平时为何不关注呢？

绩效管理的命运

一提到绩效管理、绩效考核，常规思维都会认为，这就是人力资源部门的事情。HR是发起者、记录者、考核者、公布者。那么其他人会如何看待这一过程呢？处在高层的老板、总经理常把关注的焦点集中于人力资源部门做了什么，而不是绩效管理本身发挥了什么作用。比如人力资源部采用了哪种统计方式，组织了几次绩效考核打分，绩效考核结果的统计报表是否做得漂亮等等。

如果说上层注重的外在形式尚可容易应付，那么最让人力资源部头疼的当属业务部门。业务部门对上有公司的业绩指标，对下有员工的奖金提成，管理者脑子里想的肯定都是与业务经营有关的事项，在面对人力资源部门组织绩效管理工作的时候，大多采取被动应付，敷衍了事，以完成“人力资源部门的任务”为终极目标，至于绩效管理究竟给企业带来什么好的改变，他们根本就不关心。于是，他们经常在重复一些机械的动作，比如在人力资源部下发的表格上简单填空，随便打分，仪式化地签字，机械地给员工划分等级等等。

对付完业务部门之后，最后一关便是员工关。相信每次在考核之后，员工都会把愤怒的矛头指向人力资源部门，认为人力资源部门是一群闲着没事做只会制造恐慌气氛的人，认为他们是“拿着鸡毛当令箭”“刷存在感”“不会赚钱只会耍嘴皮子”。

上述提到的三个角色中，业务部门管理者居重要位置，他们是企业绩效管理的中坚力量，是嫁接企业和员工的桥梁，向上对企业的绩效管理政策负责，向下对员工的绩效发展负责。所以，当新的绩效管理制度被获准推行之后，就要看各级管理者的表现了。

某互联网企业绩效薪酬主管小A在总经理的支持下，主持设计了公司的绩效管理体系建设方案，历经三个月的奋战，最新绩效管理办法正式被批准实施。在这三个月里，小A与管理层大大小小做了十几次的正式、非正式沟通，对中高层管理人员进行了三次集中培训，整理了近五万字的绩效管理辅导手册，组织编写了最新的员工岗位说明书。

应该说，这样的准备工作已经算是比较充分了，而且在这个过程中，总经理也表现出了与以往不同的支持态度，多次在经理会议上强调了绩效管理的重要性，并表现出决心。与此同时，业务部门的管理者也在会议上表态，认为最新的绩效管理办法比较好，值得推行。

可是当绩效管理真正开始实施的时候，小A发现，业务部门的主管并不像在会上表态那样支持工作。

首先，耍赖不配合。最新绩效管理办法实施后不久，部门主管主动找到小A，直言说，《部门绩效管理办法》和《员工绩效管理办法》这套东西，看得人头大三圈。并不耐烦地让小A“指示”，人力资源部怎么指示，业务部就怎么做。

实际上，这个制度在发给业务部门管理者的同时，专门组织了三次培训。会上，人力资源部对制度的设计思想、应该注意的细节、所使用的工具，都做了比较详细的讲解。就像老师给学生讲完课一样，学生在课堂上说听懂了。可是考试的时候，学生说，老师我没听懂，你替我答题吧。业务部门的言外之意就是，人力资源部门要我做什么我就做什么，做完交给你我就算完成任务了，至于你那套理论是什么东西我管不着。

其次，借口很忙。在绩效管理办法里，采用的是PDCA循环设计，即按照绩效计划，设定绩效目标（P）→绩效沟通与辅导，建立员工业绩档案（D）→绩效考核与反馈（C）→绩效诊断与提高（A）。在这个大流程里，第一步是进行绩效计划，设定绩效目标，由于采用的是一个季度为一个绩效周期，规定1月的上旬制定完成部门及员工的季度关键绩效指标管理卡。可是，直到1月末2月初，仍有一些部门以工作忙，没有时间为借口，迟迟没有开始制定。表面看来，他们的确是忙，甚至可以用焦头烂额来形容。可是，自己为什么这样忙？忙的意义何在？能不能从繁忙的工作中抽身出来？该怎么做？对于这些问题，他们却很少考虑。这就是“真的很忙”的表现。这种表现的言外之意就是，我工作这么忙，哪有时间管你人力资源部的事，我得先把我自己的工作任务忙完，“你们的绩效管理”我有空再说吧！

最后，为了完成而完成。在人力资源部的多次催促下，很多部门赶在规定时间截止之前完成了绩效计划的工作，但所制定的指标质量就很难说了。比如，在部门绩效管理办法里，规定由分管副总和部门经理通过沟通制定部门季度关键绩效指标，但实际操作多是由部门经理填写，分管副总直接签字，甚至有的副总都没看就签字了；有的是由部门经理填完，派员工找副总签字，签完字之后直接送到人力资源部，底都没留。

在制定员工关键绩效指标的时候，有的部门经理写完之后直接找员工签字，员工连申辩的机会都没有，很多人是“被迫”签字的，甚至有很多关键绩效指标管理卡上都没有员工签字，他们只顾把那些他们认为是“任务”的表格扔给人力资源部，就万事大吉。这样的操作，根本就不存在绩效沟通，这样的文件也根本起不到什么作用。这就是“为了完成而完成”的表现。言外之意是，你不是要文件吗？好，我就给你文件，你管我是怎么做的，完成“你的任务”就行。

推行绩效管理

业务部门管理者对待绩效的态度，对做绩效管理的人力资源部来说是致命的。绩效管理的根本目的就是让战略落地，及时纠偏，提升企业的经营管理水平。如果业务部门不支持绩效管理，那么所有的员工管理办法、考核方案都会变成一纸空文，毫无实际意义。如何找回业务部门管理者的积极性，并将绩效管理正常推行下去，是摆在人力资源部门面前的一道难题。笔者认为，最重要的是让业务部门了解绩效管理能给他们带来哪些实在的好处，这其中，就涉及如何与业务部门进行沟通：

绩效管理能有效地解放管理者。“员工经常犯一些低级错误。”“一些问题本可以扼制在萌芽中，最后却因为发现太晚以致無法阻止它扩大。”……许多管理者经常被这些看似琐碎实则致命的问题困扰，正是因为这些低级失误一再出现，使得直级管理者不得不充当“救火队长”，四处奔忙，无暇顾及本该由自己亲自处理的事务。要知道，最让你累的永远不是真正的本职工作。管理者应该做的工作是计划、组织、协调和控制，是帮助员工确立绩效目标，对员工进行辅导，并评估员工的表现，而不是事无巨细地参与，不是不停地为员工“救火”“善后”。

绩效管理能帮助管理者提高管理技能。绩效管理是一个完整的科学管理体系，它不仅为我们提供了先进的管理理念，为了使这些理念落到实处，也同时提供了大量的技巧、方法和工具，而这些技巧、方法和工具将在很大程度上提高管理者的技能。比如绩效管理体系的PDCA循环、设定目标的SMART原则，诸如此类的技巧和方法不仅为管理者提供了管理员工的便利，更能帮助管理者有效规划自己的工作，使职业生涯不断得到提升。

赋能和责任。业务部门管理者在绩效管理中的职责有两条，一是执行，二是反馈，执行企业的绩效管理制度的各项规定，反馈执行过程中发现的问题，反馈自己对员工绩效的看法，帮助企业改进绩效管理体系，帮助员工持续提升绩效。在目标制定和分解过程中，业务部门管理者首先要承接公司目标，然后通过对话沟通的形式把目标分解到员工。业务部门管理者自己的绩效通过下属员工整体的表现来获得。事实上，业务部门管理者在绩效管理过程中，需要承担多个角色：

“辅导员”。在目标确定之后，要作为员工的辅导员对员工进行绩效辅导，这是绩效管理的生命线，不可缺失和弱化。

“记录员”。好的绩效考核结果依赖于考核者平时的观察和记录，为确保最终的考核结果公平、没有意外，业务部门管理者要做好记录员，记录有关员工绩效表现的信息和数据。

“公证员”。通过这一角色的发挥，业务部门管理者无需做主观判断，而是站在第三方的视角帮助员工公证考核结果即可，做员工绩效考核结果的“公证员”而不是“审判官”。

“诊断专家”。绩效管理的最终目的是帮助员工提升绩效，一个好的绩效管理体系需要做好绩效诊断，帮助员工确认取得的成绩，发现存在的问题，提出改进的措施，这就需要业务部门管理者成为员工绩效的“诊断专家”。

诚然，绩效管理并不能直接给企业带来金钱上的收益，在繁重的业绩指标压力下，业务部门不将重心放在绩效管理上也情有可原。但人力资源部门要做好沟通，从思维上让业务部门尤其是负责人意识到绩效管理的重要性。要知道任何事情的改变都需要一个过程，这需要公司的高层坚定信心，给予最大力度的支持；需要人力资源部与直线管理者作更多沟通，让业务部门管理者逐步从任务的接受者变成主动的绩效管理者。