从HRD到CEO的自我进化

孙武

HRD到CEO：从面到体

曾有学者对227家世界五百强企业首席执行官的职业背景统计分析发现，财务、运营、工程技术、营销、销售这5个职业背景是目前企业CEO的主要职业经验，共占64%；从事过人力资源工作的CEO共有9位，仅占3%；这9位CEO中的8位除了具有人力资源工作经验之外，还具有财务、战略、营销等较为普遍的职业经验，仅有1位CEO在位居公司高层之前仅有人力资源职业经验。也就是说，人力资源工作背景的高管发展为企业CEO的堪称凤毛麟角。细数中国耳熟能详的知名企业，出身人力资源而又登顶企业最高职位的高管屈指可数，多年来也只有华为的孙亚芳（曾任华为技术有限公司董事长）、阿里系蚂蚁金服的彭蕾（曾任蚂蚁金融服务集团董事长）、方正集团总裁兼 CEO谢克海等有限的几位，很多人力资源出身的高管甚至进不了企业的核心决策圈。

绝大多数HR在企业当中更像“二传手”，鲜少有HR晋升为CEO。这首先还要从人力资源总监（以下简称“HRD”）和CEO的岗位职责方面来追根溯源。

HRD的主要职责是构建并推动高效人力资源管理系统的运行，成功进行人才招聘遴选，建立科学的绩效管理与激励机制，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，推动组织变革与创新，最终实现企业的经营目标及组织的持续发展。CEO的主要职责是为公司构建和培育中长期的核心竞争优势，确保公司在市场竞争中立于不败之地，对公司整体经营业绩承担责任。为此，优秀CEO需要在企业发展战略方向、企業文化价值观塑造、资源配置决策等方面履行重要职责。

通过对比不难发现，HRD和CEO的职责是“面”和“体”的关系，HRD仅对人力资源管理过程和指标负责，不对经营成效负责；而CEO对企业的整体经营管理过程和结果负责，更倾向于战略决策。从“面”到“体”，从HRD到CEO，岗位变换后，职责要求的能力素质也是成倍数跨越式增加的。

思维方式是“硬伤”

从人力资源职能管理走向公司管理，需要调适的不仅仅是管理权限、管理职责和管理范围的变化，更主要的是工作重点、思维方式、行为模式都发生了巨大的变化。

方正集团总裁兼 CEO谢克海曾说过，HR普遍存在三个问题：很多时候眼光不够高，观点不够清晰，行动力不足。HRD长期从事人力资源工作所形成的柔性、换位思考、感性为主的行为方式，在走向CEO岗位后，要更换为主导统御型，权威、力量、统御和理性更为重要；从以人为主，以人的情感需求、矛盾化解、激励鼓舞、团队建设为工作着力点，转向以行业前瞻、趋势预测、商业运营、确保业绩利润现金流目标为主要工作着力点。人力资源管理侧重维持人性和人文关怀，CEO则侧重保持和坚持商业思维；对本岗位工作的评判标准从隐性的较难客观量化衡量，转变为非常显性、刚性和量化度量；HRD更多的是要带给团队安全感、归属感，CEO恐怕更多需要员工和团队呈现出不安全感、变革需求、奋斗挑战、充满斗志等等。

总体来说，财务、技术、营销、运营等职能岗位，相对人力资源管理更容易形成和训练出商业思维、主导统御型的领导风格。而HRD经过长期的人力资源管理工作训练出来的思维模式以鼓励、认可、换位思考为主。这就是同样是晋升，人力资源管理岗位相较其他职能负责人更难走向CEO岗位的核心原因。

仅以“权威”的维护为例来说，在实际企业管理中，只要不是强权专制，必要的领导权威会形成高效和高执行力。上级领导布置安排工作，不理解先执行，理解了坚决执行好；上级约谈下属，没有特殊情况应该立即快速到达；会议进行中，领导发言下属不应插话辩解等等。对这些领导权威的维护，会让一个团队在集体无意识中形成效率、向心力和执行力。所谓执行力，如果没有领导力中的权威力做支撑，就容易导致魄力欠缺。任何一件事的推进，抓典型、推优秀、打滞后要同步进行。布置工作后，检查、指导、督查要同步跟进；一旦出现状况，毫不犹豫地指出、不留情面地批评，这样才能从人力资源的鼓励思维转向领导者的统御思维。

HRD自我进化之路

做好HRD需要拓宽视野、提升能力、修炼心态。那么，为了职业的良性发展，从人力资源岗位向CEO岗位发起冲锋，我们还需要做些什么？联想集团高级副总裁乔健给出的答案是：通过持续的学习建立起自己的“非权力影响力”，以一种永不满足的心态去不断完善自己，追求卓越，勇于突破自己的舒适圈。

的确，“完善自己，追求卓越，勇于突破舒适圈”是成就一切事业的秘笈。在此，笔者结合自己从人力资源管理岗位逐步走向企业CEO岗位的职业发展经历，为想向峰顶发起冲击的HRD们提供一点思路。

首先，立足岗位做好人力资源工作，成为企业战略合作伙伴和战略达成的驱动者。HR要力求在一个企业或至少在一个行业内成为专业精英，并逐步深入业务和战略，务实地为实现企业业绩和利润目标规划人力资源各项管理工作，而非按照专业框架生搬硬套。根据企业发展阶段、规模、人才现状、利润、目标等，找到最切合实际的人力资源政策和执行方案，最大范围地凝聚士气和人心，实现公司级的经营目标。

无论是在一个企业持续积累，还是在不同企业积累，HRD要尽可能聚焦而不轻易跨出某个具体行业。这样更容易通过专业的人力资源管理工作触碰和熟悉具体企业或该行业的经营常识和管理逻辑，比如通过组织架构设置、岗位分析、绩效薪资体系、人才盘点、招聘遴选等工作，HRD会较为清晰业务的运作流程、关键业务流程节点和优劣标准，各部门的具体工作、核心职责和业绩目标、企业不同阶段的发展瓶颈、行业内各企业的人才分布等，也能接触到行业内不同职能岗位的优秀人才。HRD一旦有机会负责其他部门，那么人力资源工作阶段所积累的人脉和经验就会迅速发挥效能，比如外部优质人才的引入及优化配置、人岗优化匹配、组织效能和管理机制的优化调整等等。

其次，跳出人力资源专业思维的框架，做企业最需要而非自己最擅长的工作。无论是临危受命拯救亏损严重的项目，还是从无到有拓展新业务，或是主动寻找跨进业务管理的工作机会，只要是企业发展需要，HRD都应全力以赴并且争取超出董事会预期达成目标。对于HRD来说，只有在特殊情况下背水一战崭露头角，接触到业务领域并且获得成功，才能赢得更多在业务营运岗位上历练的机会，实现从人力资源管理走向业务管理，从单一职能管理走向跨职能管理的转变，最后才能顺利走向公司管理。

笔者曾在很短的时间里逐步承担了营销中心、分公司、电商中心、商业拓展、工程装修等部门，刚接手工作时千头万绪，但在当时，公司亟须拓展优质的新店，以此提升品牌定位。笔者便放下最擅长的人力资源管理体系构建和优化工作，将大多数精力放在渠道布局的突破上，其后几个核心优质商场落位的确定让笔者顺利度过了磨合考验期。当你跳出自己擅长的工作领域，学会在公司发展的每个重要阶段都根据主要矛盾决定工作重点，你才能真正把握好工作重心和节奏。

第三，与决策层形成持续良好的沟通互信关系，实现价值观的共鸣，情感的共振。有“华人HR一姐”之称的彭蕾认为，首席人力资源官有三项重要的工作，排在前两位的一是公司战略目标达成率，第二就是要看首席人力资源官在组织里促成了多少有质量的对话。这种对话包括但不限于CEO和核心团队之间，首席人力资源官要让各种对话在各个层级都产生出来，从对人的了解到做工作的方法，从对外界的现象观察到大趋势的深刻洞察等等，促进多方对话和讨论。

另一方面，在企业里，对个人职业生涯起决定作用的仍然是上级。推动较有影响力的经营决策思路调整、组织架构调整、人力资源新项目推出、重要人事任命等，都宜先通过核心领导团队的参与、探讨、建议，经过充分沟通确认后再予以颁布实行。HRD尽最大可能确保每一位核心高层成员推动的项目均获得组织认可，并形成高层团队共识，这将有利于全体员工的认知统一和执行到位。充分而高质量的沟通参与是项目成功推行的必要保障，也能确保HRD在刚刚接任业务岗位时，最大限度地降低因经验欠缺所导致的决策失误和职业风险。

第四，转换思维模式，即将人力资源工作者以柔性、感性为主的行为方式切换至权威、统御、理性、变革型的CEO思维模式。从笔者个人的体会来看，这种切换和调整往往是最困难的，而且这一角色的转换无人能替代，也不适合由他人替代自己来实现权威和刚性力量的展示。HRD需要在日常管理决策过程中努力修炼，不断调整思维模式。一切以公司核心利益和长远利益为决策出发点，在矛盾争论和坚持中树立权威，赢得決策层的信任和员工的广泛支持。“山再高，往上攀，总能登顶；路再长，走下去，定能到达”。只要HRD这样长期坚持下去，成为CEO的几率终会提高。