绩效管理：从计划到落地的完美闭环

曾双喜

一项调查表明，企业成功的第一要素是绩效管理。因为员工绩效水平决定着人力资源价值的实现程度，没有绩效等于没有管理，一切都无从谈起。绩效管理的终极目标是提高企业的绩效而不是单纯地对组织和员工进行业绩的评价。绩效管理是一个完整的闭环系统，由绩效计划制订、绩效监控、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理要取得成效，这几个环节的工作必须环环相扣。那么，如何才能让绩效管理切实有效地实施，使其在企业管理中真正发挥积极作用呢？

夯实绩效管理基础

绩效管理并不是孤立的，它与企业的管理基础、组织结构、人员素质和企业文化存在密切的联系。因此，在决定实施绩效管理之前，首先要建立起相应的配套体系，只有这样才能保证绩效管理建立在牢固的基础之上。

●发展战略清晰

绩效管理的目的是实现公司的战略目标，离开这一导向，绩效管理就失去了它的根本意义。如果企业的战略目标不清晰，绩效管理活动就会迷失方向。对那些战略不清晰的企业来说，开展绩效管理，也许是一种悲哀，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能够达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业的明天会怎样。

●岗位职责明确

绩效考核是对工作任务的考核，没有明确的岗位职责，员工就没有明确的工作内容，绩效考核也就没有明确的客体，更不能设计出具体的考核指标。职责明确绝对不是在部门职责上简单列举几条笼统的职能分配，而是要对企业运作上的所有事项找到真正的责任人，尤其是一些跨部门的业务流程。同时对每一个岗位的定位也要非常准确，对岗位的考核一定要与责权利对等，给它什么样的定位就进行什么样的考核。界定职责最有效的方法是按照业务流程的顺序把流程上的每一个节点的责任界定清楚，并指定流程的责任人，这种方法能有效地把一些职责上的盲区，尤其是跨部门的职责界定清楚。

●激励机制健全

绩效管理成功与否，在很大程度上取决于如何应用绩效考核结果。只有将绩效考核与晋升、提薪、奖励、培训等挂钩，才能充分调动员工的积极性，才能使公司的整体绩效得以提升。如果对评价结果好的员工没有相应的奖励，对评价结果不好的员工没有处罚措施，员工干好干坏一个样，就会使绩效考核变成了搞形式、走过场，挫伤了员工积极性，也破坏了绩效管理的权威性，绩效考核不会受到员工的重视，提升绩效的目的也很难实现。

●沟通渠道畅通

绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心。通过绩效沟通，员工可以清楚地知道公司希望他做什么，什么事可以自己说了算，工作要干到什么分儿上，什么时候需要上级出面。它不仅有助于及时了解企业内外部管理上存在的问题，并采取相应的措施，防患于未然，降低企业的管理风险，同时也有助于帮助员工优化后一阶段的工作绩效，推动企业整体战略目标的达成。因此，如果企业的沟通渠道不畅通，那么企业的绩效管理就无从推行下去。

●信息系统完备

绩效管理过程常常会出现的一个问题是，往往确立了一个不错的业绩指标，却没有能力提供相应的数据来反映指标的情况，最终不得不放弃。于是，一套科学合理的关键业绩指标往往因無法统计分析而变得不实用，而所谓实用的业绩指标往往既不关键，又不科学。因此，企业在决定进行绩效管理之前，必须建立起相应的信息系统，以及时、准确收集相关的绩效信息和数据。

正确制订绩效计划

绩效计划是绩效管理的起点，同时也是绩效管理的核心环节。制订科学合理的绩效计划，才能确保绩效考核的有效进行。在制订绩效计划时，主要从以下几方面进行：

在确定绩效计划前，要与员工进行双向沟通，经充分讨论后达成一致。绩效计划的制订应由主管与员工进行双向沟通。不仅主管要表达观点，员工也要积极表达自己对工作目标的看法、工作中可能遇到的障碍以及需要组织给予的帮助和支持。

指标的内容方面，要明确绩效指标应与企业战略规划相关，与员工岗位职责相关，个人指标应与团队指标挂钩。

指标的高度要适中，太低、太高或者太笼统都不可取，设定绩效指标时既要有挑战性，又要有操作性，最理想的就是“跳一跳就能够得着”。必须是具体的，要切中特定的工作指标，不能太过笼统，让人抓不住要领。

指标的效度必须是可以衡量的，也就是说，要将绩效指标数量化或者行为化，而且验证这些绩效指标的数据可以获得；必须是可以达到的，即绩效指标在付出努力的情况下可以实现；是实实在在的，可以证明和观察，绩效指标是与本职工作相关联的；绩效指标的完成必须要有明确的进度要求。

指标的信度方面，应将考核的时间、方法与程序等尽量标准化，在实施绩效考核前对考核者进行相应的培训，避免考评者对不同的员工采用的评价标准不一，或受个人情绪等影响使考评结果有失客观。

指标的权重：指标越重要，所赋予的权重就越高。

绩效监控与辅导并重

●绩效监控

作为连接绩效计划与绩效考核的桥梁，绩效监控对于绩效计划的顺利执行和绩效考核的公正客观起着极其重要的作用。它是指考评者始终关注下属的各项活动，以保证他们按计划进行，并纠正各种偏差的过程。

绩效监控阶段，考评者要完成两项任务：一是通过持续不断的沟通对员工的工作给予支持，并修正工作与目标之间的偏差；二是记录工作过程的关键绩效或绩效数据，为绩效考核提供信息。对于客观的结果数据可以从信息系统中提取，如出勤率、销售额、完成率等，而对于那些行为数据则要靠平时的工作记录，笔者推荐使用STAR表（见图1）。

●绩效辅导

绩效辅导能够前瞻性地发现问题并提前解决，还能将主管与员工紧密联系在一起，主管与员工经常就存在和可能存在的问题进行讨论，排除障碍，共同进步，共同提高，实现高绩效的目的。

唱好绩效考核“重头戏”

由于绩效考核结果会影响员工的工资、奖金、晋升和培训机会，所以，任何企业在设计绩效考核制度的时候，都会把“公平”作为一个重要因素加以考虑。如果考评者对被考评者的评价能做到公平公正，那么绩效考核就可以鼓励业绩优秀的部门和员工，鞭策业绩低下的部门和员工，起到正确的导向作用。反之，如果考核结果不能保证公平，会使员工陷入低落的情绪当中，积极性受到限制，怨言和懈怠的情绪将在企业蔓延。极端的情况下，优秀的员工可能会选择另谋高就，这是企业不愿意看到的结果。

当然，要完全消除绩效考核中人为因素的影响是非常困难的，也不可能做到绝对公平，但不利因素仍可通过一些制度设计加以降低和系统解决（见表1）。

同时，由于受考评者主观意识或某些偏见的影响，可能会降低绩效考核的公正性，使评价结果出现偏差。这时，应采取一些应对措施，最大限度地避免失误（见表2）。

反馈沟通须开诚布公

许多管理者认为，绩效考核结果不用告诉员工，只需要汇总给人力资源部门就行。因为他们害怕把结果告诉员工后，会和员工站到对立面，甚至会和员工发生争吵，从而影响到工作关系。这种害怕和担心是可以理解的，毕竟绩效考核的结果会直接影响员工的切身利益。但考核结果并不是管理者制造出来的，而是员工自己干出来的，因此绩效考核结果早在员工的意料之中，管理者将考核结果反馈给员工，不但不会和员工站到对立面，反而给员工一种印象，绩效反馈是帮助员工正确认识自己的工作表现，是帮助员工改进绩效。这样做会使绩效考核结果的公平性和考核程序的公正性得到提升。

做好面谈准备，考评者要提前准备好员工的绩效计划、职位说明书、绩效考评表、绩效档案，安排面谈的时间和地点；员工要主动搜集与绩效有关的资料、具体的业绩表现，认真做出自我评估，内容要客观真实，准确清晰。

营造融洽的氛围，选择在一个无打扰的环境中进行面谈，谈话不应被电话和外来人员打断；不要让员工觉得有压力，考评者可以先聊聊与反馈内容无关的话题，拉近彼此的距离。

正面反馈时，考评者不可过于谦逊，更不可夸大其词，要做到坦城沟通；对员工所做的某件事要有针对性地提出具体认可，并给员工提出一些建设性的改进意见。

反面反馈时，考评者要具体描述员工存在的不足，对事不对人，只陈述事实而不作评判；客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果；以聆听的态度，站在员工的角度听取员工的看法，与员工探讨下一步的改进措施。

另外，在面谈过程中还要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行，注意全身心地倾听，鼓励员工打开心扉，充分发表意见。

强化绩效结果的实际应用

许多企业在绩效考核结果的应用上出现一些误区，如与员工的切身利益结合不紧密，与员工培训和个人发展没有很好地结合，或者应用方式单一，形式化倾向严重等，因此引起员工对绩效管理的恐惧心理和抵触情绪。正确的做法是把考核结果应用于招聘、人员调配、薪酬、奖金、岗位晋升、培训与开发和职业生涯规划等方面，并使其制度化和常态化，落到实处。只有这样，才能真正对员工产生激励作用。

用于獎金分配和薪酬调整：员工每季度的考评得分与季度奖挂钩，年度考评得分与年终奖挂钩；对绩效考核优秀的员工，可提高其薪酬等级；对绩效考核较差的员工，可根据具体情况进行降薪处理。

用于职位晋升和岗位调整：根据考评结果对确实不能胜任工作的员工，可依法定程序终止劳动关系；通过对员工在一定时期的连续绩效分析，选出绩效较好、较稳定的员工作为公司晋升的培养对象。

用于员工能力培训与开发：通过认真分析考评结果，能够发现员工专业知识、工作技能的不足，帮助培训部门有的放矢地做好下一步的培训计划，提升员工队伍的整体素质；通过对员工绩效考评结果的分析，可发现员工的优劣势，从而有针对性地对其能力素质进行开发和利用。

用于激励员工的职业发展：通过绩效考核结果，主管及员工均可从不同角度看到员工绩效的长处及不足，能有针对性地制订绩效改进计划，不断提高绩效水平；通过有效的绩效管理，形成优胜劣汰的激励机制，不断激励员工提升能力水平，从而提高企业员工的整体素质。

用于评价招聘选拔、培训：若选拔出来的优秀人才实际绩效考核结果很好，说明招聘或选拔是有效的；反之则说明要么是招聘或选拔不够有效，要么就是考核结果有问题；若培训之后一段时期内，员工绩效水平得到提高，说明培训发挥了一定的作用，反之则说明培训没有取得预期结果。

通过绩效考核，组织掌握了员工的工作表现和工作贡献，因此可以通过这两个维度的交叉分析，将员工划分成四种类型，针对不同类型的员工采取相应的人力资源政策（见图2）。

总之，要保证绩效管理的有效实施，应使绩效管理制度化、标准化、规范化、科学化，并与企业的实际情况、员工的岗位特点相适应。