骨干员工培训，“补短”还需“取长”

李新

2018年，国家电网公司人力资源工作会明确提出了“要以‘三创为发力点，大力实施人才强企战略，选拔培养一批高层次人才、高技能人才、紧缺专业人才、复合型人才，打造企业核心骨干力量”的新要求。人才的培养与开发，特别是核心骨干员工的培养和发展，已成为事关企业兴衰存亡的大事。

核心骨干員工的定义

笔者以为，核心骨干员工应同时具备“一优”和“四高”（满足“四高”之一）特征。

●一优：即绩效优。绩效考核结果是员工日常工作履职能力的直接体现，对员工的评价较为准确、客观、全面，同时结合国家电网公司“三项制度改革”的新要求，“绩效优”应作为核心骨干员工首先要具备的特征。

●四高：即核心骨干员工应具备四个方面的关键特征之一，即高职务、高业绩、高技能、高潜质。

——高职务：对公司核心业务具有关键影响作用，或掌握公司核心资源的职务。

——高业绩：拥有对企业生存和发展起重大作用的关键能力、业绩成果、绩效等级，能够对公司发展提供重要贡献作用。

——高技能：具备较高专业技能，掌握关键技能，在专业领域内取得重要成果。

——高潜质：能力较强、积极肯干、乐于学习、有进取心的青年骨干员工。

核心员工培训为何走偏

●培训运作机制需优化

培训需求方面。当前，电网企业普遍已形成体系化、规范化的五大管理模块，但是在培训需求调研方面，限于工作人手不足等限制，除部分重大培训项目外，深入一线的调研论证还不多，基本以下发的培训需求调查为主，还需要进一步深入到业务部门，从联系生产实际方面加强，以更好地把握培训需求。

培训评估方面。培训项目以一级、二级评估为主，三级、四级评估还未有效开展，培训效果评估体系有待进一步建立健全。在评价评估环节，仅仅组织学员对培训质量满意率、综合服务满意率进行测评，除了培训结业考（测）试外，缺少科学有效的后续跟踪评估环节。

●学习动力不足

目前，有许多业务部门（包括培训管理者）仍以事务为中心开展培训工作，为了完成上级指派的培训任务，临时“拉人头”凑数，而参训学员抱着无所谓甚至抵触情绪参加培训，存在“要我学”而不是“我要学”的消极心理，自主学习意愿不强。同时，由于尚未形成选拔、培养、考核、任用和激励的一体化联动机制，导致部分核心骨干员工学习动力不足。

●培训资源有待完善

外聘讲师授课存在脱离行业实际、不够接地气的情况，而内训师缺乏讲课艺术，讲课生硬不生动，部分讲师讲授内容安排不紧凑，甚至有的讲师以“互动”形式拖延时间，没有多少“知识干货”。同时，实训场地相对紧张，培训课程体系建设和课程库资建设有待进一步加强。

●培训质效需提升

由于缺乏系统的核心骨干员工培养体系支撑，致使很多培养、培训方案缺少对培训目标、培训内容、培训对象、人才梯队建设等相关内容的整体性、战略性思考。同时，对核心骨干员工的能力素质模型的有效开发不足，培训内容与培训需求的紧密度不够，相关因素对培训质效的影响的理解还不充分，需加强相关工作以促进培训质效的进一步提升。

核心骨干员工培训体系建设

为优化和解决核心骨干员工培训存在的现实问题，进一步强化核心骨干员工培训的系统性，搭建起培训项目相互之间有效联系与支撑的培训链接，形成统一规划、统一归口管理的全面覆盖的核心骨干员工培训项目，笔者所在的电力企业开发出了“点金”系列核心骨干员工培训项目。

这一系列培训项目面向公司“四高”核心骨干员工，分别针对高职务人员开展中高层管理者“金领航”工程和班组管理者“金士官”工程，针对高业绩人员开展“金栋梁”工程，针对高技能人员开展高技能人才“金工匠”工程，针对高潜质人员开展一线青年员工“金扳手”工程，充分调动核心骨干员工积极性，在补足核心骨干员工能力素质短板的同时，更能用其所长，提升培训针对性和实效性，打造企业核心骨干力量，增强公司核心竞争力，实现员工和企业共同成长。

●培训对象精准分类

“点金”系列培训，即金扳手、金工匠、金士官、金栋梁、金领航。“点金”系列培训将培训对象分为五大类14个小类，如下表所示。

“点金”系列培训以各类核心骨干员工的能力素质模型为基础，结合各类员工能力素质现状和培训需求而定，通过培养内容的精准分类，使各类培训对象培训针对性得到提高，最大限度保证了培训效果。

●培训手段精细雕琢

培训组织安排科学化。培训时间安排上，在培训实施前做到提前告知，以方便员工进行工作协调；在课程设计安排上，尽量将培训课程细化，将培训课程尽可能分细，采用少量多次的原则设计培训课程，以免一次性耽误过多工作时间；在培训考核上，将培训出勤率、培训效果评估等与绩效考核挂钩，以压力促学习动力。

培训方式匹配多样化。在脱产培训授课方式选择上，采用符合所培训内容特点的多样化的培训手段，改善长期以来培训班普遍存在的千篇一律的课堂讲授式培训，从而提升员工培训学习兴趣，同时提升培训质效。

训后行为跟踪持续化。培训管理者树立“结业不代表培训结束”的思想意识，培训管理者有计划、有方法、有目的地开展训后持续跟踪，将培训后的行为改善情况纳入培训效果考核的重要环节，同时就学员行为改进中存在的问题及时反馈并提供解决措施，真正将培训效果落到实处。

●培训流程精致构思

训前：微信选课预约，规避工学矛盾。按照不同培训，分别建立核心骨干员工培训微信群，将所有学员加入到群组中，公司在培训之前开展核心骨干员工培训需求调查，结合公司实际培训需求制订培训计划并在微信群和内网上公示，培训课程根据学员实时反馈随时进行调整。预约制可以使核心骨干員工合理调配时间，解决工学矛盾，使培训管理部门提前掌握选课人数，优化课程安排。

训中：“小微课堂”组织，覆盖知识技能。在原有集中培训、现场培训的基础上实施“小微课堂”，提倡小班制，原则上每班次培训人数不超过30人，并建立功能齐全、设施完备的“小微课堂”教室作为培训支撑。学员预约选课后，培训管理部门按照报名的先后顺序安排授课班次。“小微课堂”培训形式灵活、氛围活跃，授课老师可以及时进行辅导，将培训的理论、技能、技巧传递到每个学员，保证知识的顺利吸收。

训后：“一训一评”考核，深化培训效果。按照柯式四层次评估模型，在每个培训结束之后均要进行培训效果评估，根据每个培训的类别不同进行不同层次的评估，所有培训均需进行一级评估，知识类和技能类培训课程均需进行二级评估（部分培训以取得证书作为二级评估的方法），部分技能类和素养类培训需进行三级评估。根据评估结果，针对不同授课大纲内容，持续推送优质学习文章、经典案例、热点时评，促进培训课堂知识的持续发酵，以深化培训效果。

●培训质量精益求精

通过过程反馈改进和结果考核改进两项措施，及时发现问题，及时解决问题，对问题实行闭环管理，优化整个培训运作过程。

过程反馈改进。培训组织部门针对培训机制运行过程中的各项问题及时反馈，拓宽反馈渠道，提高反馈处理效率，将问题解决在独立流程之内，实行闭环管理，以提高问题解决效率。同时，积极推广优秀解决方案，对于管理过程中优秀的解决方案和办法予以推广，便于解决过程中的同类问题。

结果考核改进。培训组织部门对过程中的检查结果和考核结果进行统一整理，形成会议主要内容，集结人力资源部、各业务部门负责人以集中研讨会形式研讨解决方案，形成最终决策，并在监督检查机制下严格执行相关决策，不断完善管理制度，同时也可指导后续工作的顺利开展，及时调整管理手段，做到发现一个问题，解决一个问题，指导一项工作。

●培训广度精心拓展

丰富培训学员的课余学习活动，在培训之外精心筹备“第二课堂”，拓展核心骨干员工知识广度的同时，提升学员参训的积极性。根据核心骨干员工的特征及个性需求，可从以下方面筹划“第二课堂”：

在业余知识方面，开设“樊登读书会” “军事解析” “国内外形势解读” “世界杯科普” “说茶论道” “书法鉴赏”等主题活动，拓展核心骨干员工知识面。

在健康生活方面，开设“办公养身” “职业病防治” “健康保健操”等主题活动，并特别针对女性学员开设“经期护理” “育儿指南” “职场妆扮”等主题活动，帮助核心骨干员工营造健康生活氛围。

在快乐工作方面，开设“情绪解压” “搜索指南” “万能问题解决定式” “资料整理技巧”等主题活动，为核心骨干员工提升工作效率、解决工作烦恼提供帮助。

以核心骨干员工“点金”系列培训为蓝本，科学规划各类核心骨干员工培养内容，优化培养方式，完善培训流程，加强培训管控，能真正为核心骨干员工打造高质量的培训，具备在整个电力行业推广的价值。