e-HR，借大数据深度发力

闫斐

一项调查显示，48.4%的财富一千强的超大型数据企业正在实现“可衡量的业绩”，而80.7%的企业高管将这些投资描述为“成功”。大数据的应用为e-HR带来了空前的机遇，但也带来了不少问题。幸运的是，一些领先企业已经学会了如何调整和控制数据，然而真正的挑战还在后面——如何才能更高效地借助大数据，助推e-HR迈向“新高度”。

e-HR+自主化

在电子化管理中，信息维护是最耗时的一项工作，为了使e-HR系统中的数据成为“生命数据”，必须使其与系统的业务流程模块自主协调，以实现数据的独立、循环和交互。一方面要依靠web技术提供包括解答员工疑惑、收集员工信息的服务；一方面就是要尽可能取消不必要的中间环节以降低管理成本。

在web技术方面，苹果公司通过自助服务信息工具开展各种共享服务的经验值得借鉴。如为应聘者提供在线服务的互联网求职系统，以及汇总了公司所有员工所在部门和电话号码的“员工信息目录”以及提供所有培训课程的“苹果大学目录”等，使全体员工都能够更方便地了解所需信息。同时，人力资源部通过内网（Intranet）向员工提供高效、准确、交互式的登记方法，让员工在福利管理系统进行即时、在线选择。伴随员工自助式服务日益成熟，有统一的管理语言，有数据的一致性，最终能够提高人力资源工作效率，大幅节约人力成本。

在取消中间环节节约成本方面，Sony公司近些年来进行了不少探索。 Sony与世界知名的人力资源咨询公司签订e-HR项目合同。Sony通过向员工和经理提供全天候决策支持、人力资源数据和交易查询服务，共同致力于提高系统性能。截至2017年底，这一变革项目已经改变了Sony80%的工作内容，各地区数据维护、局域网逐步转变为人力资源门户系统，减少了2/3的数据接口数量。固有的数千份特别报告将被新的分析和报告功能取代。预计到2018年底，约15%的年度成本将被Sony的人力资源部门节省下来，到2022年，成本节省将可达40%，五年的平均节省额度达25%。

e-HR+应用化

e-HR系统虽然汇集了海量的人力资源信息，但这些数据并不能直接使用。一方面需要通过专业工具把相关数据提取出来，通过建立数据模型加以计算，最后对结果进行分析和诊断；一方面系统设计人员必须整合企业的e-HR，使数据库成为一个免费的应用化共享中心，明确数据管理单元，掌握每个应用系统的专业数据范围，制定相应的数据标准。

在建立数据模型并针对分析方面，京东把组织架构、审批关系还有人员基本信息等HR数据放到内部的主数据平台，通过接口提供给业务系统、内部大数据库和其他需要的系统，同时从这些系统反向读取数据。这样可以准确把握业务动向和人力资源信息。同时，京东依靠人力资源信息系统进行数据管理，支持COE、SSC、BP开展工作。为了避免各个系统成为信息孤岛，在人力资源信息化建设时，需要处理系统对接的问题。京东在主系统的外围搭建了多个子系统，这些子系统能够完成与主数据库的对接，能够整合各系统中的数据信息，应用化的优势帮助京东打通相关工作的壁垒。

在整合数据库应用化共享中心方面，德国西门子很机智地根据特定时期的战略需求搭建e-HR系统，目前系统的功能已十分全面。2010年以前，西门子主要应用SAP系统中HROM和HR Payroll模塊进行组织管理，之后又建立起人力资源共享服务中心。2011年后，西门子在全球范围内推广使用4Success云平台以及在线培训系统，这一系列的投入带来的管理效率提升收效甚微。2016年，西门子信息化建设最大的项目SAPHANA上线，该项目实施后，系统的性能显著提高。与此同时，西门子全球总部还在IT及人力资源部门专设职务，为企业员工和业务经理构建一站式人力资源服务平台。

e-HR+移动化

e-HR系统的收益在于关键用户的反馈、员工满意度，以及系统是否能在多变的业务环境下迭代开发、不断优化，最终催化e-HR变革。一方面要求将人才管理系统与外部系统对接，提高各功能模块内聚性；一方面要兼容多种接口方式，保证HR数据的流动和安全。

在系统迭代、开发方面，搜狐这两年也在不断做移动化的东西，把HR大部分业务都搬到了手机端，有关的手机应用包括员工自助修改、审批、员工信息查看，还有内部聊天的工具“狐聊”。搜狐专注于员工的O2O，将员工从“寻找人力资源”转变为“为员工寻找人力资源的系统”。比如，居住证申请过程，以前是员工提交材料然后就不再知晓后续情况，而现在系统会去排查员工是否符合要求，会告诉员工需要准备什么材料以及办理状态。再比如公积金提取，手机端也有相应的申请、填补信息、通知等功能。通过这样的交互变成员工随时能看到进度，知道状态，能够在业务变革到来时快速响应，实现全面性管控、战略性管控和政策性管控的移动化结合。

在保证数据流通、安全方面，腾讯的开发运维思路极具代表性，腾讯的e-HR系统数据开发流程分为四个阶段，即在线数据、在线流程、数据集成、高质量的人力资源服务，其中第四阶段是实现e-HR最重要的阶段。目前，腾讯公司的e-HR系统大概有七八十个，基本可以覆盖腾讯的所有业务。腾讯在e-HR领域的实践可以追溯到2012年，统一的人力资源成果库由People Soft建立，并进行了第一阶段的数据清理。现在，腾讯的人力资源平台部门（SDC）一边致力于推进总部各种人力资源管理措施在不同地区无缝进行，同时让公司层面和其他业务集团在不同的发展阶段使用所有业务集团的优秀管理经验。对于员工而言，他们只需要购买和使用产品而无需掌握繁琐的产品构成（在线+离线），就可以享受到高质量的人力资源服务。

随着近几年经济和互联网的飞速发展， e-HR市场前景非常广阔。可以预见在未来5-10年间，国内的e-HR市场规模还将进一步扩大。目前来看，即使管理水平较高的企业实施e-HR系统建设，也会发现人力资源基础信息存在不同的问题。e-HR的建设并不简单，它要求公司进行持续的可持续性和投资，系统的思考和规划。任何企业的e-HR系统建设都是在逐步完善过程中的不断改进过程，而这些恰恰对很多企业构成了挑战。在如今互联网开放共享的环境下，业界应鼓励企业集团互补跨界融合，合作组建大数据供应商联盟，构建一个良性的大数据生态系统，从而推动国内各行业快速健康发展。