从OKR视角看考核

王萍萍

考核指标选择之困

做KPI的时间越久，就越有一种“天下苦钱久矣”的感觉。《史记·陈涉世家》有这样一段记述：“吾闻二世少子也，不当立，当立者乃公子扶苏。扶苏以数谏故，上使外将兵。今或闻无罪，二世杀之。百姓多闻其贤，未知其死也。”这段描述若用来形容很多企业高管在选择KPI指标、赋予权重时的表现，真是再贴切不过了。

即便使用平衡计分卡的企业，即使HR再三强调财务指标是滞后性的，只能用来印证企业是否“患病”——类似于人因病毒患有感冒，去医院采血化验，然后医生看到淋巴细胞比率高，就会确诊是病毒感冒一样，但企业最终还是关注诸如“回款、成本控制”等财务指标。很多时候，即便企业已经是“长期亚健康状态、免疫低下、濒临患病”，财务指标依然可以很健康、很正常，告诉你一切安好，无需忧患。只有等到“命运之锤”砸在一群毫无防备的人身上，企业轰然倒塌之时，财务指标才会用惨淡的数据告诉你的确是大限已至。

既然如此，为什么大部分企业都逃不过只看重财务指标的宿命？无非有客观和主观的两点原因：客观讲，顾客有竞争对手抢、搞内部流程容易遭人恨、搞学习和创新都是花钱短期内看不见效果的，只有搞搞财务指标见效快。名利双收，何乐不为？从主观层面讲，作为职业经理人骨子里必须审时度势方能生存，不得不投股东之所好罢了。

实施过程中的人性之困

KPI的理论是正确的，愿意引入KPI考核的企业的意愿也都是好的，然而在应用层面，考虑人性、社会规则之后，KPI考核的作用最多只能发挥出30%的功效，而且随之而来的是巨大的副作用。

的确，KPI考核结果没问题，谁敢说企业有问题？这块看似漂亮的“遮羞布”但凡能挂得住，自上而下就没有人愿意把它扯下来。直到最后问题来了，痛定思痛，那也只能说KPI管理有问题，用大家都愿意喝的“财务数据迷魂汤”掩盖了企业真正的问题。

其实，KPI实施的各个环节和目前大热的《我不是药神》很类似，没有谁是“邪恶的”，即便是卖高价药、追逐利润的药企（制售假药、劣药的企业除外），也不应在道德层面接受审判，它只是依从了企业生存的法则而已。但是，超脱于绩效管理体系之外，确实存在问题，而且是大问题。

在OKR框架下搭建考核体系

在哲学上，有三个终极问题：我是谁，我从哪里来，我要到哪里去。一般绩效表现良好，管理井然有序，团队和睦团结，但是说倒就倒的企业，大都是在哲学上出了问题。有的企业被“收入、利润”牵着鼻子跑；有的企业“这山看着那山高，想去风口上吹吹风”；有的企业“希望一劳永逸，不愿意走出舒适地带”……他们都忘记了我是谁，我从哪里来，我要到哪里去。从这一点上说，在实施绩效管理之前，企业首先需要建立的是OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，在OKR的框架之下建设KPI、BSC等各类绩效管理体系。

很多人看到这里，难免心生疑惑，怎么看OKR和KPI都像双胞胎，难以区分。比如OKR的大体流程是：第一步，明确目标；第二步，对关键性结果进行可量化的定义；第三步，评估目标达成结果及过程；最后，制订改进计划/新的目标。KPI大体也是这样的操作流程。比如OKR要求目标必须是具体的、可衡量的、带有时效的、有挑战性的，KPI也是这样的要求。那么，OKR和KPI到底有什么区别呢？

确实，很多理论的解读都愿意更多地去讲解过程，而实施过程和手术操作规范一样，有科学合理的步骤。所以看起来OKR和KPI没什么区别。但从本质上来讲，OKR和KPI的理念区别是非常大的。KPI的理念是将战略目标逐层分解，直至所有关键指标落实到每一个人身上，有点类似“庖丁解牛”。而OKR关注的是一个能让企业长期存在，不被时代所淘汰的愿景，然后围绕这个愿景构建一个能够持续围绕核心多点创新的业务生态圈。具体来说，有如下几点：

●OKR是思考框架

OKR是督促企业各个组织紧紧围绕企业的愿景、使命进行发散性思考，从而制定自身的目标，或者说是基于企业框架下的各个组织的理想。

比如，如果企业的愿景是“具有全球影响力的体育大数据服务机构”，那么企业的产品、研发、市场等各个组织都应该围绕这个愿景、资源进行发散性思考、讨论，然后在组织内达成一致，并最终向企业交出N个“理想”。在这个过程中，企业上上下下对每一种“诱惑”都讨论过了，相当于培养出了“抗体”，始终不会忘记“我是谁”。

反面的案例就是著名的太子奶一例。太子奶在奶业基本成功的基础上，为了多元化进入了童装、化妆品、食品等多个和愿景不相关的行业，结果资金链断裂轰然坍塌。

不过并不是企业中的每个组织都要有OKR，比如财务、行政等这些辅助性组织可以不强求。如果他们足够雄心勃勃，那么他们的目标可以是通过研究企业内部管理从而发展管理科学，进而改变现状。

●OKR是开放的沟通工具

由于OKR不以考核为根本目的，没有直接的利益相关性，也不涉及人际关系问题，各个组织之间可以毫无顾忌地抛出自己的N个理想，互相探讨彼此的理想。如果跨组织（部门）能产生“共鸣”，那么这个理想实现的可能性就会大大提升。这些理想也是企业多元化经营的方向，一旦发现市场空白或者企业存在资源优势，就可以迅速培育出很多支持主业的控股公司。

对比起来，KPI强调的是制衡，比如软件公司用测试工程师的测试报告数据来评价开发工程师的工作质量，这么做可以使测试工程师和开发工程师的工作都得到检验，但是沟通过程是非常艰难的。

●OKR是管理工具

OKR周期性地审视理想落地的过程，从而时刻提醒大家记住我们要到哪里去。自律和坚持是一件很难的事情，理想受到周围环境的影响，如苦难和挫折、质疑等等，慢慢地就被遗忘了。比如华为始终坚持不上市。很多企业看到A股市场的不成熟，都忙于通过资本圈钱，无心企业的发展。华为坚持不上市，避免了让员工传染上“浮躁”的毛病，从而专注于自身的发展。

而OKR从头到尾虽然没有考核，但是这种周期性的审视过程却让每一个员工的毅力、可靠度、沟通协调能力等对事业成功至关重要的品质暴露出来，在企业内部形成一个判断，从而影响员工的职业发展。这种潜在的考察，要比KPI考核客观、准确得多，也利于企业培养接班人。

●OKR注重精神獎励

过于追求物质的人会长期停留在“安全需要”的低级层面，而缺少追求团队协作（情感和归属）、实现岗位价值（尊重的需要）和实现理想（自我实现）的动力。这和收入没有太大关系，而是与个人的价值观有关系。有的员工可能月收入5万还是嫌少，他们在谈涨薪的时候会跟你“算账”，比如一年至少旅游一次，类似马尔代夫8日游或者欧洲10日游，生活必须有品质才行。所以，企业没办法跟他谈愿景，他只关心你给他多少薪水。他们将自身所有的“卖点”拿出来和收入进行对比，哪怕很多“卖点”企业根本都用不上。

使用OKR的企业，要尽量避免让这种员工影响企业的主流文化。因为OKR对他们来说是无效的，他们更适合KPI这种能带来直接利益的管理工具。

OKR和KPI各有侧重。对比来说，BSC这种倡导平衡、鼓励放眼长期利益的管理工具和OKR有天然的融合性。而KPI更像一套检查工具，帮助企业冷静面对细节问题。正如一句通俗的话所说：没有对的，只有更适合的，到底选择哪一种工具，还要看企业领袖如何抉择。