民办高校教学团队建设研究

2009年以来，继浙江、天津、山东、福建、四川等省份取消三本批次招生后，湖北省于2016年也宣布高考取消三本批次招生。当三本合并到二本录取，对学生来说最直接的影响就是二本批次的分数线会降低。学生选择余地更大、机会更多，对于实力较强的民办院校来说是“春天来了”，而对于实力较弱的民办院校却可能是“寒冬将至”。多数民办高校在招生、就业、管理体制、教学上存在困难，其发展上也面临诸多矛盾，可谓“内忧外患”。因此，民办高校如何在激烈的市场竞争中不被淘汰，是每所民办高校亟须解决的问题，而教学团队建设滞后是制约民办高校发展的瓶颈之一。

一、民办高校教学团队现状

现阶段，民办高校的核心竞争力是高素质人才培养的能力，而高素质人才培养的基础是高素质的教学团队，这是赢得社会声誉和良好口碑的关键，也是民办高校提高学校社会影响力、逐步提高社会效益和保证经济效益的关键。大多数民办高校的短板在于师资力量，最突出的是教师结构不合理，老、中、青比例失调。民办高校具有副教授和教授职称的教师多是公办高校的退休教师，这一部分老教师在五年后必然会因年龄和身体原因而陆续退出一线教学，届时师资问题会更加严重。民办高校积极打造自己专业的教学团队，有利于优化课程结构，提高教学质量，加强应用型人才的培养。通过教学团队建设，可以发挥集群效应，相互影响带动团队教师个人能力提升，进而促进教师团队的内涵式发展。

不可否认，民办高校的投资方带有较强的资本逐利性，收益率、回收期、收益稳健性等是其考虑投资的主要因素。而教学团队的建设需要在硬件和软件两个方面进行长期、大量、持续地投入，投资成效不能立竿见影。从投资角度考虑，投资方更愿意对学校硬件设施进行投资，而对教师本身的投入严重不足。因此，从短期看，现阶段在几乎无政府财政支持的情况下，民办高校的办学模式仅能维持政府、投资方这个既得利益共同体的短期利益均衡，也达到了利益追求者利益最大化的需求，但长远来看，民办高校自身发展上却是外强中干、徒有其表。多数民办高校为了获得短期利益，把师资当作是利益获取的工具，教师仅仅是教学机器，教师疲于奔走在课堂之间，相互之间少有沟通渠道，从根本上缺乏学科建设体系下的良性成长，缺乏知识创新的源头活水，由此恶性循环。

二、民办高校教学团队建设思路

教学团队是指为满足专业、课程群组的建设需要，以技能互补又能相互沟通、相互协作的教师为主体，以教学改革为途径，以专业建设和系列课程为平台，为提高教师教学水平组成的教学业务组合。高校教学团队要具备六个基本特征，即共同的学术目标、灵活的组织方式、杰出的领衔人才、良好的沟通渠道、有效的分工合作和自愿的责任共担。在现代管理学上，团队建设有四种方法，即人际交往法、角色界定法、价值观法、社会认同法，而每个团队都会以不同的建立方法经历五个发展阶段：组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期。

1.组建期。站在理想与现实的结合点上去构建共同愿景和确定共同目标，其中包括团队发展的总目标、3-5个明确的研究方向及目标、教师个人发展目标，并按年度制定5年建设计划。

2.激荡期。团队经过组建阶段后，隐藏的问题逐渐暴露，团队内部冲突加剧，激荡包括成员与成员之间、成员与环境之间、新旧观念与行为之间三方面的激荡。因此在这个时期，需要引导教师间协作互补，并让每位教师在团队中找到归属感。在此基础上，明确团队精神，如“沟通、协作、务实、创新”，继而产生如“快乐工作、收获共享、共同成长”的团队文化。

3.规范期。建立规章制度，学院、系和教研室应层层传递形成团队、研究方向组两级管理的运行模式，保证每个研究方向都有负责人，并确定骨干人员，严格执行绩效考核，充分激发教师的主动性。

4.执行期。团队、组负责人应积极承接各类研究课题，任务、成果分配实施市场、计划双体制，团队学术活动规范化，以专业相关的产业发展为背景，以研究课题为载体，为专业建设服务。

5.休整期。皮尔尼克提出的“规范分析法”值得借鉴。首先，明确团队已经形成的规范，尤其是那些起消极作用的规范，如强人领导而非共同领导、个别负责任而非联合责任、彼此攻击而非互相支持等。其次，制定规范剖面图得出规范差距曲线。再次，听取各方面的对这些规范进行改革的意见，经过充分的民主讨论，制定系统的改革方案，包括责任、信息交流、反馈、奖励和招新等。最后，对改革措施实现跟踪评价，并作必要的调整。

三、民办高校教学团队建设对策与建议

多数民办高校在办学收益问题上始终在办学的公益性与营利性之间徘徊。虽然我国修订前的《民办教育促进法》明确规定：“民办教育事业属于公益性事业，是社会主义教育事业的组成部分。”但是，从实际情况来看，民办高校办学主体投资兴学的动机是多元的，我国《民办教育促进法》第四十五条规定：民办高校举办者可以在适当范围获取一定的经济回报，但这种回报是以不牺牲整个学校的发展前途为前提的。而且民办高校在管理体制上大都采取的是一种准企业化管理模式，追求减员增效、效益第一，结果是教师超负荷运转。因此，如果想从根本上解决目前我国民办高校教学团队建设的困境，就必须从高校投资方投入产出上考虑，协调投资方与教师二者之间的利益关系。

1.构建多元薪资结构和激励制度。民办高校要建设一支爱岗敬业、高素质且具备创新能力的教师队伍，就必须要构建多元的薪资结构和激励制度。教师的薪资中除去工龄工资外，其他几乎没有差异，若是想获得较高的收入，就得依靠超课时来完成，在这样的工作压力下，教师几乎没有时间来提升专业素养，研究课程建设等，而这就陷入恶性循环。因此，应该构建多元的薪资结构和科学的激励制度。首先，应该以较高的薪酬来吸引专业一流人才，教师的收入应该与其职称、教学质量、完成的工作量直接挂钩。将不同职称之间的差距拉开，以激发教师进行教学和科研方面的动力，同时，也以教研和科研带动教学工作，促进教学方法的完善和教学内容的改进。在教学质量方面，教师应该以饱满的热情和良好的师德投入到教学工作中去，积极关心和了解学生，与学生形成良好的互动，以高质量的教学培养高素质的学生。民办高校的发展历史决定了当前青年教师是学校教师队伍中的主力军，同时他们也是学校未来发展的希望。青年教师的优势在于能够更好地和学生融为一体，交流起来更加顺畅，可以鼓励他们担任学生班主任并进行考核和评价，对优秀者及时给予奖励并纳奖励机制。其次，学校应该尽力为教师提供良好的发展前景及成长平台，为他们提供各种学习进修的机会，加强培训，以提高他们的教学水平。最后，对于有意提升自身学历的青年教师，学校应在其攻读学位期间减少课时，并对学习成绩优异者给予相应的奖励。由此使得青年教师尽快成长为优秀的教学工作者，进而增强教学团队的力量。

2.积极引进行业高级人才。独立学院的人才培养目标多是应用型人才，必须引进行业内的高级人才特别是在各专业的实际应用领域的实战人才，从而更准确地培养在校学生的专业应用能力。从相关的企业特别是行业内优秀单位聘请优秀的专业技术高级人才对教学团队进行培训，使学校教师更新理念，同时，也要针对学生开设相关培训课程，让学生了解和市场及实践技能相关的知识点，并结合实际案例给学生传授实战经验，进而更好地指导学生将课本上的专业知识转化为实战能力。在引进了行业高级人才之后，必须要明确专项经费以及及时成立教师科研团队，确立学科或是团队带头人，使其参与该专业的人才培养方案的制定及教学研究活动。以引进的人才带动团队内的其他教师共同建设该专业或是部分课程，当他们出色地完成了相应的教学任务时，应奖励整个团队，特别是对其中有积极地突出地贡献的教职员工个人进行奖励，以激发其他教职员工工作的积极性，从而使得整个教学团队更加具有活力与战斗力。

3.以长期的人才发展规划促进教师团队的建设。民办教师没有“编制”，是通过与学校签订合同上岗工作，一方面要在没有“铁饭碗”的情况下想方设法谋求自身在事业上的进步与发展，另一方面要担心日益增加的生活成本。教师的长远发展规划不仅仅关系到个人的发展前途，更与教学团队建设以及学校的长远发展息息相关。民办高校要全面提高学校的办学能力以及稳定的发展，就必须积极为教师建构稳定的职业发展平台。快速引进行业高级人才可在短时间内发挥良好的作用，同时也对民办高校的青年教师的积极性与工作热情起到激发的作用，因此，应为青年教师打造年期教师的长期职业发展规划，并提供适当的政策支持，鼓励青年教师积极以饱满的热情和专业素养投入到工作中来。这样能更好地培育和发掘本校人才，从而全面提高学校的办学能力。

4.构建教师团队的共同愿景。团队是由若干个体构成的，各个成员之间需要有共同的奋斗目标，全体成员要在这个目标的带领下共同前进。共同愿景的管理是团队组织的活力来源之一，共同愿景是团队内部各个组织成员共同认可的，也是组织中的个体共同的意向或是景象，能够深入全组织内部，使得组织的各成员深受感召并将个体的力量汇集起来。有了这样的共同愿景，教师团队内部的各成员就会通过各种途径不断解决教育和教学以及科研中出现的各种问题，并在这个过程中互相学习，积累经验，将整个团队的建设推向一个更高的层次。此外，要高度关注教师团队中的青年教师，他们是高知群体且尤其渴望满足心理需求，要注重倾听他们内心的声音，及时关注他们的情感投入并给予积极的回应，让青年教师有归属感，促进团队的共同合作实现共同愿景。

5.建立科学的团队管理制度。科学、规范的管理能够让团队运行更加高效。团队管理制度应切实制定相应的规章制度，包括团队建设目标、责任分工、岗位职责、考核评价指标、激励和处罚细则等，以明确团队的建设规范及各成员的职责，以此分工协作。除此之外，学校的不同团队之间应积极展开交流，积极互动，相互学习。学校层面也应该建立相应的管理方式好进行定期督查和评价，以促进教学团队健康有序地发展。