从财务共享中心建设到业财融合——以海尔集团为例

赵 燕

（安徽财经大学会计学院 安徽 合肥）

一、财务共享中心建设动因

结合企业发展现状和未来发展战略来分析企业建设财务共享中心的动因。企业应从所处发展阶段、企业风险管理的要求、信息化建设基础等方面分析企业是财务共享中心的动因。海尔集团建设财务共享中心，是集团战略发展的要求、风险管理的要求，还得力于信息化基础的支持。

1.集团战略推行的要求

随着海尔集团不断发展，在国内外建立了许多子公司，每个子公司也配备了相应的财务组织。这些财务组织分散在全国各地，因而形成的财务信息太过于分散化，使得管理效率低下，成本居高，不利于海尔集团发展战略的实施。财务共享中心正是解决这些问题的有力措施之一。海尔集团通过建立财务共享中心，把不同国家、地点的工作集中到财务共享中心进行管理，不必再进行琐碎而重复的工作，财务管理效率高效提升，财务管理成本大幅降低，业务工作效果明显改善。在建立财务共享中心的情况下，世界各地的子公司可以不受地区和国界的限制在世界范围内融合，大大助力海尔集团战略的推行。

2.企业风险管理的要求

海尔集团在世界各地建立多家子公司，子公司各自单独进行会计工作核算、风险管理控制，独立性强。由于这些不一致的财务管理处理方式，集团总部的管理层很难获得第一手的资料数据以及明确的指标，也难以进行准确执行。通过建立流程统一的财务共享中心进行处理，财务数据和财务信息的价值不再受时间因素影响，有效保证了数据的及时性、准确性和可比性，财务组织形式也大大被改进，不再因分散而难以管理。集团公司通过建立财务共享中心，使公司原有会计处理方式有了规则，更加规范，加强了事中控制、事后评价，提高业务的可执行性，降低财务与业务分离的风险。

3.信息化基础

财务共享中心要想提供优质的服务，必须要有信息系统的支持。完善的信息技术、电子通信设备以及强大的网络系统是财务共享中心建设的重要前提条件，搭建和整合企业信息系统对建立财务共享中心显得尤为重要，但是对很多企业来说，信息系统是财务共享中心实施过程中较为需要企业花费时间和精力的工作。海尔集团的财务管理系统，信息系统平台，财务信息核算流等强大的信息系统平台在集团财务共享中心建设中提供了不少便利。

二、财务共享中心建设过程中的困难及应对

1.实施方式的选择

在过渡初期，集团公司会比较注重财务共享中心的实施方式。比较普遍的实施方式主要有逐步实施、试点实施和全面实施三种。公司应该综合考虑公司发展过程的各方面因素，选择最适合、最有利的实施方式，既不对企业现有状况带来不利影响，又能够取得有效的实施结果。

海尔集团在开始运营财务共享中心时，选取了重庆园区作为第一个试点园区，通过重庆园区的运行状况总结出一套成功的模式，把成功的模式应用到其他园区。与此同时，还积极地宣传共享服务的优势，取得认同和支持；充分调研，关注特殊业务，使得财务共享中心实施方式具有普遍性；组织共享服务中心建设后的测试，解决财务共享中心建设初期的问题。

2.财务共享流程建设

财务共享中心若要高效运行，科学、标准、统一的流程是最为关键的因素。一般情况下，企业集团现有的的业务流程在较长的时间段内未进行梳理，大多比较散乱，已经与企业所需要的业务流程呈现较多不一致。因此，财务共享流程建设是财务共享中心建立过程中的一大困难。

建立财务共享中心应该考虑选取哪些流程使其标准化，从而提高业务效率。海尔集团在选择共享流程时，与一般企业大致相同，主要考虑的大量例行事项的流程、具有普遍性的流程、需要专门的技术手段支持的流程、能满足公司特定目标和需求的流程。在对不同流程做了充分的了解之后，总结出最优的流程设计模式，进而落到实处，最终比较好地完成了整个企业的流程设计。

3.财务共享中心人员管理

在建设财务共享中心的过程中，公司财务机构必然要合并或减少，需要的财务人员也必须定会大大减少，因而人员管理也是企业集团实施财务共享普遍面临的重要挑战之一。

建设财务共享中心首先应当要取得高级管理层的认同和支持，尽量减少高层管理人员带来的阻力。其次，应与公司的员工不断的沟通，必要时候做些培训和管理工作，让员工充分切身地感受到财务共享中心的建立为企业以及他们自身带来的好处和便利，能够自主积极地参与到财务共享中心的建设中。

不同的企业应当结合企业各方面的特点，选择不同的转型方式。在财务共享中心建设后，海尔集团考虑到集团特点，将财务人员向战略财务、共享财务和业务财务三个方向进行财务转型。具有深厚的管理知识储备，丰富的会计实务经验，再加上战略规划等各方面知识的财务人员向战略财务人才培养方向转型。共享财务人员主要承担财务会计的职能。财务共享中心建设工作开展后，由于规则的统一，流程的标准，原有从事财务工作的人员大大地超出了共享中心需要的人员，这些财务人员面临着走向业务部门，将业务与财务进行联系，在连接财务与业务的工作岗位发挥关键作用，向业务人才培养方面转型。

三、业财融合始于财务共享中心建设

财务共享中心被认为是业财融合的起点，其建设与完善有利于实现业财融合。财务共享中心对于业财融合来说具有以下好处:

第一，通过建设财务共享中心，使得会计集中、标准统一、流程统一、信息系统完善，进而降低会计核算成本，提高会计核算效率。这样可以大大减少会计核算人员的数量，释放更多的高级会计人员去从事所谓的业务型财务工作，有利于财务部门开展业财融合，提高财务精细化程度。

第二，财务共享中心集中了大量的数据，被看作是一个数据中心。来自第一手的业务数据不仅保证了数据的真实性，集中的数据更为业财融合具体措施的实施搭建了重要的真实数据仓库基础，从而有利于下一步的财务分析。

第三，财务共享中心流程再造能力强大，信息技术基础发展良好，有利于通过差旅服务、供应商集中采购、物流服务集中，人力资源集中、客户关系管理集中等措施，为实现财务介入到业务前端，实现对业务前端原始数据的管控能力和真实性提供了可能，这也有利于业财融合的流程再造实施。

四、构建业财融合财务管理体系

一般观点认为，业财融合实施的理想模式有共享财务、业务财务和战略财务三种。在职能特点方面，业务财务不同的地方是业务财务不做财务核算，不制定决策，不参与业务过程，但是业务财务职能的实现又有赖于财务数据，决策落实以及业务过程跟踪。业务财务以公司长期战略目标为中心，走向业务，对公司各业务环节进行财务全流程的跟踪与评价，促进财务与业务的融合，为公司决策者不仅提供财务信息，同时还要提供非财务信息。业务财务是结合公司业务进行的财务管理，战略财务则是公司全面的财务管理，战略财务站在整个公司的角度，发挥财务主导性作用。

财务管理的核心是资本管理。企业应考虑在有效降低企业风险的同时，如何实现资本价值的最大化。财务是企业的价值管理者，当财务与业务相互渗透，相互连接，二者共同为企业谋求利益时，企业必须进行财务管理转型。财务共享中心的建设使得公司财务管理数据基础强大，人力资源得到释放，对于企业财务转型来说是很大一步跨越。但财务共享中心建设对财务转型来说只是一个良好的开端，要想做好财务转型工作，企业更应该注重业务财务和战略财务，充分发挥这两个层面的作用，使它们的价值最大化。结合海尔集团的经验，本文认为可以财务职能定位、财务职位设置以及财务人员要求三个方面提出建议。

1.财务职能定位

要对财务职能进行重新定位。重新定位意味着财务不仅仅是传统的人们所认为的财务决策和财务控制，而应该对财务职能进行细化，尤其是对业务财务和战略财务的细化，把这两个层次细化到各自的定位和职能。

2.财务职位设置

企业应根据职能定位，在相关的组织部门中设置相应的职位，在这个过程中，要考虑实施何种水平的财务管控，如何设置工作流程，不同组织部门才能实现有效的财务管理。

3.财务人员要求

相应部门中的职位设置好之后，就要考虑在这些职位上配备具有何种能力的人员。例如，战略财务人员首先要熟悉公司的管理制度，还要具有战略管理、公司控制和沟通协调能力，还应具备一些其他领域的知识，如税务专业能力；共享财务人员要有丰富的财务核算方面的经验，对共享财务人员要进行专业化管理，以获得最优质的服务；业务财务人员应紧密联系业务与财务，去认识业务，去思考。