对提升基层行“三线一网格”管理效能的思考

□ 任祖智

一、推广实施“三线一网格”过程中存在的问题

（一）思想认识有待提高。

首先，存在“等靠要”消极抵触心理。在推进“三线一网格”过程中，面对业务经营压力，部分履责主体主动性、积极性不够，重业务、轻管理，对推广实施工作主动思考少、细化措施少、创造条件去解决问题少，没有真正从“要我做”变成“我要做”。其次，存在程式化、机械化现象，有些基层行生搬硬套，工作履责还停留在表面，未能与管理工作和业务发展有机结合，没有将“三线一网格”管理理念融入到日常经营管理中。

（二）整体合力尚未形成。

一是上下合力没有完全形成。在领导班子中，“三线一网格”工作的主要推进责任压在纪委书记身上；在基层部门工作中，存在履职不严实、岗位职责未明确落实现象，各条线的传导性不强，部门纪检监察力量弱；在上下联动上，“三线一网格”推进工作逐级弱化，执行过程中存在打折扣的现象。二是条线合力没有有效形成。在实际工作中，党建线、纪检线、运营线未有效融合、交叉互动、相辅相成，未能形成条线联动推进机制，影响了推广实施效果。

（三）角色转换较为迟缓。

营业网点是农行的客户服务中心，服务能力是竞争力、经营力、影响力的具体体现。“三线一网格”管理对内勤行长的定位、履职提出了非常高的要求，从实际情况来看，多数内勤行长角色转变较快，挑起了“内当家”的重担。但也有一些内勤行长仍满足于当主办会计，只会管业务，不会管人，无法落实运营案防重点工作任务、现场监督、双线报告等履职要求。

（四）担当意识不够强烈。

一方面，部分员工集体观念淡化，维护小团体利益，忽视单位整体利益。员工互评中，明知有问题也隐瞒不报，只想息事宁人，害怕承担连带责任；另一方面，不少网格长对员工行为管理抱有侥幸心理，排查不够深入细致，满足于谈谈话、填填表，没有真正沉下去，深入到企业、客户、外联单位等，多渠道、全方位地收集信息，掌握员工特别是关键岗位人员“工作圈、生活圈、社交圈、消费圈”的情况，以至于对一些异常行为没有及时提醒、主动报告，无法防患于未然。

（五）团队精神难以体现。

部分基层行把思想政治工作看成是一些没有量化和定性的软指标，采取粗放式、机械式管理，出现“三重三轻”的现象：重业务指标完成，轻精神文明建设；重经济利益驱动，轻培养教育引导；重行政命令和经济处罚，轻思想教育和精神激励。员工对企业文化、品牌建设认识不足，认为上级领导只关心业务发展，分任务、抓工作、查进度多，员工的身体得不到休息和调整，情绪得不到疏通与平衡，消极心态得不到纠正与引导，员工合力无法凝聚。

二、提升“三线一网格”管理效能的路径

（一）认识上再提升，深化理念传导。

一是抓高层正向引领。把“三线一网格”作为从严治行“一号工程”，一把手亲自抓，全行综合性会议必讲、赴联系点调研必看。班子成员主动认领责任清单，按季听取责任工作推进落实进度。二是抓理念纵向传导。开辟“三线一网格”的理念文化墙，制作各管理层级岗位职责和网格责任图展板，通过学习测试、主题讨论、演讲征文比赛等多种形式传输要义。以党员示范岗、党员责任区、党员活动室创建活动为抓手，通过组建各类党员先锋队，进一步营造实干氛围。三是加强履职培训。坚持把”三线一网格”作为全局性工作进行部署落实，纳入全行性工作、纳入干部选拔考试的必考内容、纳入干部培训和岗位轮训的学习内容、纳入基层调研的重点内容。进一步丰富学习载体，提高全员履职能力，常态化开展“三线一网格”、“两个办法”、“四十严禁”等制度办法的学习，并及时进行学习成果展示、经验分享。

（二）管理上再从严，强化责任落实。

一是落实双线追责。强化各层级网格长的责任意识，按照“一岗双责”和网格化管理要求，凡格内员工发生问题的，追究网格长责任。对尽职监督检查中发现的问题要落实好“一问题二追责”，追究经营单位和管理部门连带责任。二是突出管理重点。建立“一项细分、两类关注、三个负责、四种途径”的员工“网格化”管理框架，即细分网格，缩短半径，加强管理的有效性；关注员工的思想状况和工作状况、关注员工的家庭情况及其重大变化；落实好专人负责、全面负责、永久性负责；通过谈心谈话、家访慰问、外部走访、员工测评四种途径掌握了解员工情况。三是在员工行为管理上动真格。对新入行员工，及时传导企业文化、合规理念；对客户经理等重点岗位人员，通过定期走访公安、法院，第一时间获取异常信息。坚持问题导向，以可疑性线索、高风险领域、多问题环节为重点，带着线索、疑问、目标开展专项检查和治理整顿，从源头上消除倾向性、苗头性的问题。

（三）配套上再完善，固化过程管理。

一是加强组织保障。进一步提高网点负责人兼任支部书记、内勤行长兼纪检委员的比例，落实“双培养”工作要求，通过“一对一”思想政治工作，引导内勤行长中的非党员主动向党组织靠拢。二是强化执纪监督。纪委书记主动前移工作重心，把工作沉到网点、落到基层。提升纪检监察队伍履职能力，选拔政治素质高的业务骨干充实到专职监察岗位，不断提高监督执纪问责能力，确保在执纪问责过程中做到无私无畏、忠诚担当。三是抓角色归位。进一步明确内勤行长的职责，通过理念传导、谈心谈话、待遇保障、职能调整、聘任副职等方式抓好运管角色转换，进一步落实内勤行长监督网点班子成员、管好格内人员、管好场内人员的“三大任务”。四是强化网格长履职技能。通过每季案防会、每月运营工作例会和现场督导，详细了解工作开展情况，并对网点负责人、内勤行长的履职增强指导，加强家访及谈心谈话工作，做到明目标、知底细。

（四）举措上再靠实，细化考核评价。

一是优化考评方案。加强对各网点“三线一网格”和双基管理的考核，细化“三线一网格”考核评价方案，落实对纪检委员的考核，与条线工作挂钩。二是应用考评结果。将“三线一网格”管理与评优评先、机构绩效考评挂钩，培育能上能下的履职文化，对“三线一网格”工作考评出现否决情形的，视情况给予诫免谈话、停发绩效工资等处理。三是以督导促评价。纪委书记定期深入营业网点检查辅导，纪检委员常态化开展工作提示，确保“三线一网格”管理效能的充分发挥。班子成员走访联系点时，将“三线一网格”作为必选内容开展调研，对推进落实不到位的网点，由党委书记和纪委书记“二对一”对网点负责人进行约谈。

（五）方法上再创新，发挥整体合力。

一是坚持融入业务，注重管理成效。按季开展党支部竞赛，网点支部重在“夯基础比贡献”、部门支部重在“精管理比服务”，促进“三线一网格”管理在推动业务发展、强化“双基”管理、防控案件风险等方面进一步发挥成效。二是强化联动，提高管理成效。探索运营线与纪检线有效互动，纪委书记定期参加内勤行长例会、单独召开会议或约谈内勤行长，布置“三线一网格”相关工作，增强内勤行长履职能力。三是综合治理，做实案防管理。抓好场内风险管控，针对诈骗案件高发形势，合理安排内勤行长座位，使其既能看到柜员又管得住场内。落实管理部门的检查责任，提高尽职监督检查质量，增强风险揭示和化解的及时性。四是以人为本，强化团队感召。通过全员参与管理、参与监督，增强员工认同感、唤醒主人翁意识。发现和培养各岗位优秀员工，树立内部典型，扩大传播效果，充分利用榜样引导、忠诚激励等途径，丰富网格化团队建设内涵，在全行大力营造崇尚先进、学习先进、争当先进的良好氛围。