运营管控模式下的企业集团生产计划管理研究

张善兴

（中信戴卡股份有限公司 集团计划部，河北 秦皇岛 066000）

一、企业集团管控模式综述

企业集团的出现最早来源于欧美的垄断组织，如康采恩、辛迪加、托拉斯等。后来随着资本主义的向外扩张、全球经济一体化的影响，一些大型的银行、财团和制造公司等开始将自己的业务伸向别的国家和地区，建立起子公司，甚至孙公司，形成了最早的企业集团。中国在20世纪80年代改革开放之后，为了面对新形势，开始由国有资本持股控股，国家相关部门放权授权国有企业组建大型公司,成为我国最早的集团雏形。20世纪90年代后期，我国大型的公司和企业逐渐成立了一批以产权、技术、产品等要素控制的、管理比较规范的现代企业集团。这些企业集团作为工业社会发展的必然产物在提升我国国际经济地位、促进我国经济发展等方面发挥了重要的作用。

针对如何加强企业集团管控提高企业集团母子公司的治理水平这一课题，很多学者进行了多种多样的探索，从不同的角度提出了多种类型的集团管控模式。其中流传最广泛的是20世纪80年代迈克尔·古尔德提出的“集团管控三分法”理论，即根据企业集团对下属公司的管控深度和管理手段分为财务管控模式、战略管控模式、运营管控模式。[1]

财务管控模式是指由企业集团总部管控各子分公司的投资规划与决策、财务成本、财务收益、资本运营等财务指标，对各子公司的业务运营充分授权，定期对各子分公司的财务指标考核，结合整个市场环境作出相应的调整。

战略管控模式是指由各子分公司定期向集团总部提交业务规划，由集团总部进行统一审核管控，其管控模式较财务型管控相比较紧，而相对于运营型管控模式则较松。

运营管控模式是指企业集团总部全面统筹子分公司的业务规划和运营，从各个细节（如市场营销、生产计划、质量管理等）保证整个集团战略目标的实现。集团总部的各项职能深入子分公司的业务管理，属于穿透式管理，一般在制造业比较多见。

本文主要讨论在运营管控模式下，企业集团在生产计划管理方面的相关问题。需要指出本文对企业集团的概念是根据1998年国家工商总局出版的《企业集团登记管理暂行规定》对企业集团的定义：“企业集团是指以资本为主要连接纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具备法人资格。”在本文讨论的过程中“母公司”与“集团总部”概念一致，“参股公司其他成员企业或机构”与“关联（协作）企业”概念一致，并在个别地方将其和各子分公司放在一起统称为“各生产基地”。

二、企业集团生产计划管理的意义和作用

（一）企业集团生产计划管理的意义

生产计划是企业进行生产管理、采购管理、库存管理等工作的重要依据。它从总的角度对整个企业集团的生产任务作出安排，规定各生产单元在计划规定的时期内要生产的品种、数量、进度等一系列指标。可以说企业集团生产计划管理既是集团内部产、供、销各部门的联系纽带，也把各子分公司和关联企业组织起来，放在一盘棋上统筹兼顾，科学发展。[2]因此，要想企业在复杂多变的市场竞争中保持一定的竞争优势，必须做好生产计划管理工作。

（二）企业集团生产计划管理的作用

在企业集团管理工作中，生产计划管理工作具有极其重要的作用。

第一，良好的生产计划管理有利于提高企业集团各个子分公司的生产效率。在运营管控模式下，集团管控下的各个子分公司的订单来源几乎全部依赖于企业集团的分配。集团的生产计划管理如果做得一塌糊涂，各子分公司的各个生产线将会是“上面千条线，下面一根针”，疲于应付生产计划之外的各种意外情况，生产没有条理性、均衡性、节奏性，生产资源就会浪费。如果企业集团能把生产计划的各种情况统筹好，则各个子分公司就会集中精力，按照生产计划实现均衡、稳定、有节奏的生产，从而大大提高生产效率。

第二，良好的生产计划管理是企业集团按期交付订单的良好保障。在运营管控模式下，一方面，各子分公司的订单来源于企业集团；另一方面只有各子公司之间互相协作，合理分工才能保证企业集团整个订单的交付。因此，集团方面良好的生产计划管理，既是各子分公司及协作厂的 “衣食”来源，又是整个集团客户订单的交付保障。

第三，良好的生产计划管理是企业集团取得长远发展的重要手段。在目前瞬息万变的环境下，谁能更好更快地满足消费者的需求，谁就能把握成功的机会。一方面这需要根据企业现有资源提前规划好发展战略；另一方面需要企业抓住市场机会后迅速行动，快捷响应，及时进行研究、开发、准备资源、组织生产，迅速填补市场空白，占领市场份额。这一切都需要良好的生产计划管理来做支撑。可见良好的生产计划管理是企业集团取得长远发展机会的重要手段。

三、企业集团生产计划管理的特点

由于企业集团是由母子公司、参股企业或其他机构组成的联合体，其本身的特点决定了其本身的管理方式与其他一般企业不同，因此企业集团的生产计划管理有其自身特殊的特点。

（一）战略性

集团生产计划管理面临的生产单元由各个车间扩大为分布在全国各地乃至世界各地的所有子分公司、协作企业。面临的区域范围更广，考虑的因素也更多。因此，企业集团的生产计划管理是站在全局的角度上，以宏观性和战略性的视野来审视整个集团所有的生产资源，统筹各个生产基地的实际特点，并根据市场数据作出对生产交付的整体安排。

（二）价值性

企业集团的生产计划管理不同于一般的单独公司或企业的生产计划管理，它具有为企业增值的特点。在中国目前正处于经济转型的背景下,良好的生产计划管理可以为企业决策者和管理层省出更多的精力和资源加强供给侧改革，不断地调整好产品结构，保证产品质量，增加适销对路产品的生产，增加产品附加值和竞争力，在整个企业集团价值链条上实现企业价值增值。

（三）复杂性

由于运营管控模式下企业集团的生产计划管理面临的区域分布更加广泛，面临的产品信息更加多样多变，这就造成了企业集团的生产管理的信息量和数据量非常大。企业集团较一般企业在考虑资源、产能、库存、在途、调整量、弹性余量等方面更加复杂。作为连接市场与生产之间的联系纽带，集团企业的生产计划管理部门要在沟通时间、沟通频次、沟通效率方面要比一般企业更加耗时、更复杂、更需要艺术。

四、运营管控模式下集团生产计划管理的重点

（一）建立健全的完善的组织结构

为了使得企业集团的生产计划能够充分进行，首先，要对各个方面的工作进行组织上的构建，从组织上和人员上保证各项工作落到实处。在整个集团方面，可以设立“计划执行委员会”、“集团生产计划部”。[3]然后，在集团生产计划部门内部可以针对各项计划相关工作分别设立相应科室，如“生产计划科”、“产能规划科”等。在集团生产计划管理部门之外，要对各个子分公司及相关企业建立健全完善的生产计划管理组织。为保证企业集团有效地开展并执行生产计划管理体系，同时为把经过反复论证的管理经验和沉淀下来的管理优势引入到实际工作中，还需要建立专门的辅助管理机构来持续进行相应管理制度的完善和流程的梳理。保证整个生产计划管理部门与科室体系不出现管理交叉和空白。

（二）完善生产计划管理制度并严格执行

企业集团要想参与市场竞争并不断发展壮大，须具备规范、完善的管理制度和具有竞争优势的管理机制，同样要做好企业集团的生产计划管理。首先，要建立起良好的生产计划管理制度。在制度先行的前提下才能使得生产计划的管理有法可依，有章可循。在拟定企业集团的生产计划管理制度方面，一定要与各个子公司进行充分的沟通，使得制定的制度匹配当前的管理现状，也符合目前集团的发展战略。在制定好生产计划管理制度之后，就要坚定不移地执行，加强制度的法制性、权威性，不可使制度变成一纸空文，被束之高阁。

其次，在制度执行的时候，要注意执行情况的反馈，不断收集在执行过程中所出现的各种特殊条件和意外情况，并对这些意外情况进行汇总分析，尽可能在制度解决范围之内解决。制度内无法解决的，在合理的时间和情境下通过与各个子公司或关联协作企业的管理层再次沟通，商议修改和进一步完善生产计划管理制度。

（三）实现订单预测的精细化和准确化，保证产能订单基本平衡

预测是人们对某一不确定事件的表述，一般这个不确定事件具有其内在的本质特性——变化。从本质上看，预测是以变化为前提的，可以说预测就是掌握变化。要想做好一个完善、周密的生产计划，就必须对生产计划的一个主要数据来源——订单预测要做到精细化和准确化。

对订单的精细化是要将订单的总量进行拆解，将订单的总量按照业务单元或市场单元进行细分。如可以把全国范围的订单分解成东北市场、华东市场、西南市场等；将全球范围的订单分解成欧洲市场、北美市场、拉美市场、日韩市场、国内市场等。同样道理在订单的细分上也可按照产品特点，如产品尺寸、产品工艺或表面状态等一些市场营销学的细分指标进行细分。

加强订单预测的准确性，防止订单数量的虚高和偏低。要做好订单的准确性，要做到以下三点。

1.要和客户进行充分的调研和沟通。订单预测来源于客户的需求。有的订单是企业集团直接对市场进行分析得到的，有的订单数据则是来源于客户的上游企业(即客户的客户)，但不论怎样都要充分做好与客户之间的沟通。将客户的每个产品的数据进行充分了解，甚至了解客户数据的来源，并及时为客户提供相应的信息，以便通过调研和沟通保证预测数据的准确性。[4]

2.采用市场订单预测的科学方法。市场预测的数据一方面来源于客户所提供的长远预测，但多数客户的需求一般都会偏高，还需要集团企业从多个维度主动对市场订单进行科学评估。比如相关配套产品或关联产品的市场需求、比如目前产品所处的生命周期（PLM）、比如产品的类型等。以产品的生命周期为例，一般一个项目从立项、研发试制、产品交样（OST）、小批量生产（2TP），到大规模量产（SOP)等都有一个逐步爬坡的过程。市场预测需求不应违背这样的需求规律。另外在大数据的背景下，复杂的数学预测模型也可以应用到市场预测的评估工作中。集团企业应加强自身信息化建设，并督促各个成员企业、协作企业、子分公司等共同促进企业信息化。集团企业应注意历史数据的搜集和整理工作。在企业信息化的基础上，利用各种预测模型对预测进行数据分析，以增强市场预测更加符合市场和客户的实际需求，从而加强集团生产计划的导向性。[5]

3.做好订单预测和集团产能的总体平衡。作为企业集团，由于产品和产能是一种结构性的匹配关系，因此，企业集团的计划管理部门要做好市场订单预测和所有产能之间结构上的总体平衡。[6]用3～5年的时间作出产能订单对比分析。当市场预测不足的时候，应当指出集团企业市场部门的未来工作重点，应该抢抓哪种类型的产品和市场，大概还有多少。同样在产能不足的时候，应当及时向集团高层汇报，明确未来产能建设的方向。对于同种类型的产品，应当和研发部门一起研究产能的通用性（如大众的MQB平台）。企业集团的计划管理部门应时刻了解集团企业的生产和经营现状，如产能设备、库存周转等，加强对市场和产能进行动态的跟踪，使得总体上预测和产能能保持平衡。

（四）做好产能布局规划与调整工作

由于集团企业的生产单元要多于普通的公司和企业，企业集团需要从集团整体的角度系统地审视、管理、协调企业和市场资源，在运营管控模式下企业集团必须要做好各个生产单元的产能规划平衡工作，防止个别生产基地因为生产能力过剩而造成的产能闲置和浪费或者由于产能紧张而造成的订单流失。[7]要做好产能规划平衡工作，必须做好以下几个方面的工作。

1.做好各生产基地向集团总部的产能报备工作。集团管控下的各个子分公司、协作企业、关联厂家要定期向集团总部计划管理部门进行产能报备。各子分公司向集团总部计划管理部门报备的产能数据要真实准确。同时集团的生产计划管理部门要做好对外协厂家和关联企业的产能评估和调整工作，务必使得产能数据真实、准确。

2.做好各子分公司和关联企业的产能调查工作。为了能够使得产能数据及时更新，使得集团总部能对各个子公司的产能进行有效的管控，除了各子分公司等向集团总部产能报备以外，集团生产计划管理部门还必须要定期对各公司的产能进行实地调查，分析各个工序的工序产能，了解各个工序的生产设备、检测设备、关键设备，及时整理、汇总，并协调内外部的新增产能资源，有方向、有重点地进行下一阶段的生产和经营管理决策。

3.对产能负荷率进行评估和跟踪。通过有效掌握产能和市场订单，可以对未来的产能负荷率进行有效管理。一方面要使得整体的产能负荷率处于一个合理的区间范围之内，不过高或过低；一方面防止和避免各个子分公司之间出现高低不均的情况。另外要通过对产能负荷率的跟踪预警机制，及时调整产能负荷率过高或过低的生产基地，完善各子分公司和关联企业、协作厂家的市场定位，并在市场定位的基础上，实现产能负荷率的调整和产品转移工作，实现各生产功能的柔性生产，应对多品种、小批量的生产交付工作。

（五）加强各生产基地计划执行的考核与激励管理

在集团运营管控的模式下要从各个方面加强对子分公司和关联企业的计划完成方面的考核，并对其采取有效的激励。[8]

首先，要制定科学完善的考核指标。一方面要从一些硬性指标进行考核，如生产计划的完成率、产能回复时间的及时性等；另一方面要从一些软指标进行考核，如对新产品转移的接受程度、产能管理程度、模具管理程度等。

其次，要保证考核结果的真实性、准确性。集团生产计划各部门科室管理人员要高度重视子公司绩效考核的重要性。尽管集团生产计划管理任务繁多、千头万绪，但是进行考核时要做到公平公正、有理有据、真实有效。不得潦草马虎、敷衍塞责而流于形式。

最后要注重考核结果的应用。对于考核的结果要及时报送给公司高层或者计划管理委员会，进行评审和备案。然后根据考核的结果给予子公司相应的激励，如精神方面的嘉奖或物质方面的直接奖励，或给予更好的订单分配等。而对于未完成考核指标的生产基地可以降级，对一些关联企业或协作企业可以停止或减少合作等。

（六）加强对各生产基地的培训工作

为了提高各子分公司的生产能力，从根本上增强子分公司的生产计划完成能力，需要加强对子分公司的相关培训工作，培训要注重以下几方面。

1.生产技术方面的培训。除生产设备的先进程度之外，各子分公司的员工生产技术水平的高低是其能够准时完成生产计划能力的根本依据。所以集团总部可以通过抽调和委派技术方面的骨干以长期驻外指导或短期培训等方式，或采取办理集团培训学院等方式来提高子分公司员工的生产技术能力和技术水平，进而提高整个企业集团的生产计划完成和订单交付能力，增强企业集团的市场竞争力。

2.企业文化方面的培训。企业文化是公司员工所接收和共享的价值观、态度、期望、理念等方面的整合并逐渐形成的一种风气。企业集团总部应该通过塑造良好的企业文化，来引领和增强企业的向心力和凝聚力，提高企业集团内部各个子分公司和关联企业之间的协同作用，使之产生“1+1＞2”的效果。通过各子分公司之间和关联企业的文化培训和文化认同感的提升，可以使得各子分公司和关联企业在生产计划的安排与交付方面更加主动稳妥，与集团总部的配合更加快捷，沟通更加顺畅，从而提升整个企业集团的生产计划完成和交付能力。

参考文献：

[1]陈志军.集团公司管理——基于三种管控模式[M].北京：经济科学出版社，2010.

[2]丁铭华.基于协同经济的企业集团管控路径研究[J].经济管理，2010（2）：16-18.

[3]余丹丹.集团企业如何选择跨地域子公司管控模式[J].中国安防，2011（5）：30-35.

[4]张斌.生产计划制定过程的分析及数学建模[J].工业工程与管理，2003（3）：40-42.

[5]孙庭锋.浅析线性规划在企业生产计划中的应用[J].商业管理，2006（3）：50-55.

[6]汪建康.企业集团子公司主导行为与公司治理评价[M].北京：经济科学出版社，2010：18-19.

[7]盛青.走出集团管控模式的困境[J].企业管理，2012（3）：20-22.

[8]蒋迎春.订单式中小企业生产计划管理系统研究[J].企业管理，2005（9）：60-63.