基于平衡计分卡模式的高校图书馆绩效评估

（上海理工大学图书馆 上海 200093）

一、回溯图书馆的绩效管理

图书馆界的绩效评估起源于20世纪70年代，从20世纪80年代开始，欧美等国的图书馆界开始思考如何通过绩效指标对图书馆工作进行评估。1982年，美国公共图书馆绩效评估指南性文件——《公共图书馆的绩效评估》正式出版。[1]20世纪90年代初，美国、英国、澳大利亚等国图书馆界颁布了一系列绩效指标体系。我国图书馆绩效评估研究始于20世纪90年代，主要是引进外国图书馆界的绩效评估著述。2000年前是我国图书馆绩效评估的起步阶段，主要以介绍国外图书馆绩效评估的理论成果和实践经验为主，之后十年，图书馆绩效如何评估成为图书馆界广泛研究的课题之一。2010年，图书馆绩效评估进入新阶段，随着图书馆绩效评价研究被全国哲学社会科学规划办公室列入国家社会科学基金项目指南，图书馆绩效评估研究成为图书馆课题的应有之义，并进入理论研究与实践研究相结合逐渐成熟的阶段。目前，图书馆绩效评估方法根据评估客体的不同可分为图书馆读者满意度评估、图书馆服务绩效评估、图书馆文献资源绩效评估等方法，或综合应用多种方法，包括基于模糊数学的模糊综合评价法、应用网络系统理论和多目标综合评价的层次分析法、平衡计分卡、基于BP神经网络的评估方法、多层次模糊综合评断法等，多种方法各有利弊。[2]

二、浅析平衡计分卡

平衡计分卡这一概念是1992年卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》发表的《平衡计分卡——评价指标驱动业绩表现》一文中首次提出的，并于1996年再次在《哈佛商业评论》上发表《将平衡计分卡作为一个战略管理系统》，进一步巩固和发展了平衡计分卡理论。[3]平衡计分卡作为一种有效的组织绩效评价体系，之所以在绩效管理中乃至管理学中如此熠熠生辉，是因为平衡计分卡创造性地将组织的战略与绩效管理结合起来,它首次从四个不同的角度来测评一个组织的绩效指标，并将绩效指标与组织的战略愿景相结合，将组织战略目标落实为具有可操作性以及可衡量的具体指标，是一种新型的绩效管理系统。

三、高校图书馆引入平衡计分卡评估模式的意义

管理科学的高速发展，使得评估组织的绩效变得越来越重要，而对于作为非营利组织的高校图书馆来说，由于其性质的特殊性，即不以营利为目的，导致高校图书馆的绩效评估较难实施。为了更精准地把握组织的发展方向，更好地实现组织的发展目标，平衡计分卡的引入对于高校图书馆具有很大的意义。

首先，平衡计分卡把组织的长期发展目标与短期发展目标相结合，同时关注并分析组织在达到目标过程中的具体实施过程，可以相对全面、完整地反映出组织目标实施的过程及效果。

其次，高校图书馆虽为非营利组织，但高校图书馆之间也存在着竞争，为了不断加强自身的实力，要根据读者的需求和时代的发展不断变化发展目标，以迎接更多的挑战，因此高校图书馆的发展目标要不断调整和细化，而平衡计分卡的引入为高校图书馆的战略目标调整提供了全面、综合的参考依据。

最后，平衡计分卡可以将组织的战略计划细化为具体的可实施、可测评的指标，高校图书馆的管理人员可以通过这些指标快速、全面地了解组织的发展现状，对重点指标重点关注，时时关注不可预测因素对具体指标的影响程度，对偏离目标的指标及时修正，使组织朝着预计发展目标进步。因此，平衡计分卡具有很好的反馈功能。[4]

四、平衡计分卡模式在高校图书馆绩效评估中的应用

笔者从本文第一部分提到的各种方法中发现，以往的高校图书馆绩效评估通常只针对某一特定方面，如读者满意度、电子资源使用情况等，这种评估不能全面、综合地对高校图书馆进行有效考评。本文试图利用平衡计分卡这一经典评估方法，综合考虑高校图书馆自身特点以及新环境下发展的特征，结合高校图书馆具体运行管理机制，创造性地加入第五个维度——创新维度，对高校图书馆做绩效评估。平衡计分卡最初是为营利性组织和企业设计的，由于营利性组织是追逐利益的，而且经营方式与非营利组织不同，因此在非营利组织中使用平衡计分卡这种绩效评估模式应该充分考虑其特点，尤其是高校图书馆这种更为特殊的非营利性组织，在使用平衡计分卡的时候更要精心设计、因地制宜。本文创造性地从五个维度出发，在传统的四个维度——财务、客户、内部运营、学习与成长之外，增加了创新的维度，五个维度平衡发展，共同达成高校图书馆的绩效评估体系，并帮助高校图书馆实现其发展目标。

从平衡计分卡的可操作性出发，对五个维度的目标和具体操作方法在组织愿景和战略的基础上进行细化，使五个维度都具有可操作性，并与高校图书馆的建设联系起来，细化到部门和员工个人，使部门和员工的工作更有指向性，并共同推动组织达到其愿景与规划。

（一）财务角度——成本与支出

与把财务维度作为头等目标的营利组织相比，高校图书馆作为非营利组织，财务维度显然不是图书馆的最终目标。在财务方面，高校图书馆追求的是性价比，即投入产出最大化，并追求师生满意度最大化，因此可以把目标定为以下几点：一、资金投入的合理性。合理性分为两个方面：第一个方面是分配的合理性，即高校投入的资金在购买纸质资源、电子资源与电子设备等方面的分配是否合理、是否满足大多数读者的使用需求。互联网大数据时代正改变着读者的阅读方式，因此高校图书馆在传统纸质资源和新兴数字资源的购买比例上应有相应的调整。第二个方面是使用效率，即图书馆购入资源的必要性与价格的合理性。高校图书馆应该根据自身教学特点采购相应的图书，可根据读者的需求进行购买，最大化地满足读者的阅读需求。

高校图书馆的财务指标必须服从高校总体战略，以师生的满意度为服务目标，这样能更好地体现出高校图书馆在实现高校整体战略中的作用和效果。[5]

（二）客户层面——读者层面

高校图书馆的主要职责是作为全校师生的智库和精神文化中心为广大师生提供优质的服务和资源，以配合师生学习以及科研，也可视为高校图书馆的产出。高校图书馆的服务对象是在校师生，具有针对性和特殊性，在设计指标时应该考虑到这一因素，因此图书馆馆员的服务是否能满足读者的需求，是平衡计分卡在客户层面的评估目标。本文对于客户层面，从硬件和软件两个角度进行评估指标设计。硬件方面包括高校图书馆的馆藏量、馆藏类别、数据库的种类、电子设备配置、馆内环境等；软件方面包括馆员的素质、服务态度、阅读体验等方面。这两个方面的具体内容都深深地影响着读者的阅读体验，把这些评估指标和高校图书馆的整体战略结合起来，通过馆员的优质服务作为输出，为读者提供满意的服务，同时提升馆员的服务价值，使读者在图书馆的帮助下为高校创造出更多的科研成果，最终为高校实现其战略目标做出贡献。

（三） 内部业务流程

高校图书馆作为非营利性机构，其内部流程与企业的内部业务流程有一定的区别，企业强调的是产品研发创新流程、经营流程和售后服务流程，是为了满足顾客和股东的要求，而高校图书馆的一切都是为了读者，这是它业务内部流程的目标。

在内部流程方面，高校图书馆应本着最大程度满足读者需要来制定绩效衡量指标。在文献采购与编目流程中，应尽量缩短采购周期，对于读者急需的资源可建立先行通道，尽快满足读者的需求。在内部管理流程方面，首先要确立馆内各部门的职责以及日常操作流程，如流通部门的图书流通流程、采编部门的图书采购流程等。高校图书馆一向把读者需求放在第一位，处理部门要有相应的应急机制，争取在第一时间解决读者的问题。

（四）学习与成长层面

在人力资源日益重要的知识经济时代，员工层面的绩效评价指标即学习与成长，在高校图书馆 绩效评价中是必不可少的。馆员的发展就是图书馆的发展，高校图书馆要想保持活力，就要使馆员处于学习与成长中。由于财务维度、客服维度以及业务内部流程维度相互之间是没有联系的，而学习与成长则从人的角度把以上几个维度连接了起来，[6]避免了各个维度之间的孤立。高校图书馆要实现成本的最优化，要在客户和内部流程方面都取得突破，就必须在学习与成长方面做好充分的规划，因为馆员才是战略实施成功的重要因素。为了能更好地达到学习与成长的目标，在评估指标设计时应充分考虑馆员自我学习与成长的空间，积极鼓励馆员参加各种培训活动，从而促使馆员对于自己的职业发展有长期的规划而非着眼短期收益。

（五）创新维度

数字时代的来临对于广大读者的阅读习惯产生了很大的改变，高校图书馆在数字时代的冲击下，劣势已经显现，因此创新维度应运而生，如何创造性地吸引读者并为其提供有效服务，是创新维度的评估标准。首先，要打破传统的思维定式，在服务流程、服务内容方面均可为满足读者需求打破常规。其次，可以针对部分读者提供特色服务，例如为留学生提供利用图书馆资源的特色讲座等。最后，作为高校的精神文化中心，高校图书馆应体现出应有的人文关怀，给予特殊读者特殊的照顾。因此，作为第五维度的创新，是高校图书馆绩效评估的目标之一。■