农业银行零售业务转型发展的方向与路径探析

□ 宫 羽

一、零售业务转型发展存在的问题

（一）网点人员配置不合理。作为零售业务开展主体的基层网点，目前大多依旧以柜员、内勤行长、大堂经理、网点负责人的结构为主，以提供物理网点基础金融服务为主，缺乏专业产品营销人员和专职的客户经理，点均客户经理不足1人，网点营销支持力量不足。

（二）产品营销转型不及时。产品宣传依旧围绕物理网点的传统业务开展，而网点大量的时间用于办理传统零售业务，导致高收益、高附加值的新兴产品推广不足，业务总量发展不快，在客户中覆盖面不广，无法形成带动作用。

（三）客户基础建设不到位。虽然个人客户群体总量较大，但贵宾客户和高端客户占比严重偏低，同时在客户细分的过程中，由于服务的差异性体现的不够明显，不能满足相应层级客户的金融需求，中高端客户金融资产流失的现象较为明显。

（四）零售转型理念不适应。随着网点智能化、轻型化改造的深入，部分解放出来的柜员面临一定程度的思维恐慌和本领恐慌，依旧习惯于等客上门，习惯于办理基础性业务，习惯于通过客户端营销产品，缺乏围绕客户需求开展零售业务工作的思维。

二、零售业务转型的必要性和紧迫性

（一）金融科技新发展的推动。随着金融科技的快速发展，金融科技企业开始打破时空限制，绕开作为支付结算、资金融通的中介组织的银行展开直接交易，交易的信息更充分、成本更低、效率更高。金融科技企业凭借强大的科技创新能力和灵活的市场应变能力，利用互联网、大数据、云计算、区块链、人工智能等新技术与金融的深度融合，已经把金融科技的运用由简单的支付结算开始逐渐延伸到产品营销、理财投资等零售业务领域，传统的金融市场受到新科技企业的不断蚕食，商业银行物理网点的客户急剧减少、ATM机交易量持续萎缩，而相应的是掌上银行、移动金融的交易量呈几何级增长。金融科技的新发展推动商业银行必须尽快吸收、应用并提升科技转化能力和经营效率。如借助大数据分析，更加精准判断客户需求，提高销售服务效率，深挖客户价值；利用云计算提供更加低成本、高效率的财务和运营支持等。

（二）同业竞争新形势的倒逼。从零售业务发展趋势看，银行“存款管理”正逐渐被“现金流管理”取代，零售负债发展模式正由传统的依赖储蓄定期，向“通过提高客户黏度带来资金流量沉淀”的发展模式转变。而在信息化、数据化时代，面对传统零售业务利润不断下降、市场争夺日益激烈的形势，倒逼商业银行加快零售转型，提升线上渠道获客水平。各家商业银行也纷纷创新零售体制，加紧行动，积极应对，抢占同业竞争制高点。一方面全面发力移动端建设，不断加快手机银行更新迭代，完善掌上银行的功能，另一方面加快推动互联网场景建设，纷纷布局扫码市场，与第三方场景争夺流量入口，不断提升线上业务占比。

（三）监管政策新局面的引导。十九大报告中明确提出“健全金融监管体系，守住不发生系统性金融风险的底线。”可以预见，今后“强监管”、“严监管”将成常态。随着金融改革持续深化，利率市场化进程加快，银行业存贷款利差持续收窄，监管要求更加精细化，监管机构对金融市场乱象整治力度不断加强，商业银行面临更强约束，在这样的趋势下，零售业务领域的经营将更加规范有序，为零售转型的持续推进打下良好基础。

（四）社会主义新时代的需要。中国特色社会主义进入了新时代，我国经济发展也进入了由高速增长阶段转向高质量发展阶段的新时代。而围绕解决变化了的社会主要矛盾，更好地推动社会经济平衡、充分、高质量发展，具有普惠特质的零售业务将有更大的发展空间。随着人民群众的金融需求升级，对零售业务转型必将产生深刻的影响。建设人民群众满意的银行，加快推进零售业务转型，以满足客户多层次、多元化的金融服务需求，已成为商业银行必须担当的社会责任和自身发展的必然选择。

三、准确把握农业银行零售业务转型的主要方向

（一）从抓业务向做客户转变。客户是农业银行业务发展的基础和源头。未来谁赢得了客户，谁就赢得了市场。因此，必须改变过去围绕业务找客户的传统思维，确立客户建设的新理念，按照属于资产、负债或组合型的客户分类，建立客户动态建档，区别维护，围绕客户开发满足客户需求的产品、围绕客户推荐适合客户层次的产品，把个性化的客户服务作为同业间同质化产品的补充提供给客户，切实提升零售客户的建设和维护水平。

（二）从产品营销向综合服务转变。随着新时代农业银行客户服务主体的变化，单一的产品、单一的领域很难满足新成长的客户多元化、个性化的金融需求。必须围绕新兴业务，把零售业务和非零售业务整合成为“综合服务流”，包括账户服务、投贷联动服务、互联网金融服务等模块。在每个模块内，遴选拳头产品，突出品牌效应；围绕拳头产品，结合客户的深层次需求，制定个性化、专项化的综合服务营销方案。

（三）从网点“阵地型”向“机动型”转变。加快推动网点的职能由交易结算中心向客户建设中心转变，由交易结算场所向情景化产品营销转变，由“等进来”的服务模式向“走出去”的服务模式转变。充分释放厅堂的营销作用，针对不同客户群体分层营销，建立“大堂经理+柜员+客户经理+网点主任（支行行长）”的立体营销网络，牢牢锁住客户。基础客户由柜员提供优质服务和电子银行、代扣等基础业务营销，一般客户由大堂经理负责引导、宣传和推介个人零售产品，贵宾客户由客户经理负责以数据分析和资产结构为基础推介全渠道产品，私行类高端客户由网点主任一对一服务，通过特色化、精准化的营销提升单个客户贡献度。

（四）从线下向线上转变。随着移动金融和互联网金融业务高速发展，传统支付结算、产品营销已经发生了革命性的变化。必须把传统的线下渠道同互联网深度融合，把点多面广的物理网点资源通过线上业务交易快捷、成本低廉、客户体验好、服务覆盖面大等优势进行放大。必须顺应互联网金融发展和客户消费升级的新趋势，加快推进网点轻型化、智能化，持续推动传统渠道客户的线上转化，大力提升线上渠道获客、活客、留客能力，提升线上业务的产品覆盖面、业务交易规模和产品销售规模。

（五）从业务经营向价值创造转变。必须把创新引领作为零售转型的出发点和落脚点，着力加以推进，摒弃过去围绕业务经营的几项结果性指标开展工作的陈旧观念，把价值创造的创新型工作贯穿到零售转型的全过程中。把个人日均存款这一过程性工作，作为第一优先级常抓不懈;不断做大做强个人信贷业务，抓好“一项目一方案一授权”，推进住房按揭贷款、生产经营贷款、农户贷款、消费贷款、信用卡分期贷款保持合理结构同向高速发展;培植零售业务新兴增长点，不断深挖“两金”业务、理财业务、外汇业务作为价值创造的潜力和市场。

四、推进农业银行零售业务转型升级的路径选择

（一）围绕四个聚焦，积极主动作为。一是聚焦转型发展，进一步提振精神状态。一方面，要力求自身工作走在前。对存在的问题不回避、不惧怕，对工作的标准再拉高、再提升，以永不懈怠的精气神加快转型发展的步伐，推动零售业务在同业中争先进位。另一方面，要力争转型成效走在前。以零售板块部门的组织架构优化为契机，坚持零售业务的转型发展，既要跳出来看发展速度，又能钻进去干出实效，不断放大零售业务“压舱石”作用。二是聚焦提质增效，进一步优化工作方法。坚持系统化思维，牢固树立“一盘棋”思想，把零售业务转型发展与全行业务放在一起统筹谋划、协调推进，增强工作的耦合性、协同性，形成互促共进的工作格局。对零售转型的每项工作，不仅满足于“做得对”，更追求“做得好”，力求高质量、好成效。三是聚焦专业过硬，进一步锤炼能力素质。零售转型工作是一项交叉型、复合型的工作，面向的是最广大的网点员工，服务的是最基础的个人客户群体，借助的是最前沿的科学技术。对员工而言，零售转型专业化就是要通过积极组织各类学习培训，不断培养和增强专业能力、专业精神；对零售条线整体而言，零售转型专业化就是要坚持以老带新、专业岗位专业配备，使干部专业素养能够覆盖业务转型的总体需要；对分管行长而言，零售转型专业化就是既要熟悉零售转型的主体业务，又要掌握转型路径、技术等方面的专业知识和专业本领，成为“一专多能”复合型人才，在实践中有效推进零售转型。四是聚焦作风建设，进一步指导基层网点。在主动研究、靠前研究上下更大功夫，加强基层调查研究，主动问需基层，想基层之所想，想基层所未想，把准脉、开好方。在精细指导、精心指导上下更大功夫，实现与零售转型新理念要求的同频共振，零售转型期间基层期求的有效对接。在规范服务、优质服务上下更大功夫，坚持合规经营，加强风险防控，提高客户服务水平。

（二）突出五个重点，健全营销体系。一是突出客户维护分层化。改变零售经营指标压向网点、网点单打独斗的营销推动模式，重点提升分、支行直接经营能力；二级分行零售部门、支行客户部门直接发起外拓项目营销，直接拓展维护高价值客户；一般客户由网点维护，高净值贵宾客户的由二级分行财富中心、一级支行理财中心直接营销维护；全市、县（区）重点私行客户由分、支行分管行长直接营销维护。二是突出金融服务专业化。进一步完善人力资源配置，在合理定岗、定编、定员和定酬的基础上，打通行际间人员调动通道，推进网点的劳动组合优化，强化零售客户经理队伍配备。以分、支行零售业务专业营销团队建设为抓手，加强财富顾问、信用卡、网络金融、商户收单、额度内分期等专业团队建设，个人按揭、专项分期等直接由支行专业团队经营，提升零售业务专业团队综合营销能力和客户经理专业化营销能力。三是突出业务经营特色化。深入分析网点周边金融资源禀赋和客户业务结构，积极实施网点分类管理，选择客群基础、经营业绩、专业人才配备较好的部分优势网点，着力打造基金、贵金属、个人外汇交易、个人消费信贷、农户贷款等重点产品销售旗舰网点，推动其业务快速增长，发挥其“以点带面”的标杆作用，推动网点效能提升和零售经营转型。四是突出产品营销项目化。一方面，推出行业数据、客户资源共享的IC卡行业应用项目，积极拓展具有行业管理职能的政府机构、行业协会和具有批量客群的商业流通企业及社会中介，实现项目化、批量化获客。另一方面，落地“一项目一方案一授权”专业营销，采取项目化运作、团队式营销、批量化外拓的获客方式，重点围绕校园医院、专业市场、乡镇农村、行业客群等，通过资产业务引领、结合结算工具和理财投资类产品组合，常态化开展项目外拓营销活动。五是突出交易结算网络化。积极推进网点智能化、轻型化建设，增加智能机具的布放和网络渠道的推广，推动传统交易结算网点向客户营销中心、服务中心和体验中心转变。同时，重点加快业务线上迁移和线上线下协同步伐，推动传统阵地营销向自助式、便利性、场景化线上批量获客转变，加快传统网点渠道向物理网点、智能机具和移动金融并重的现代银行渠道转型。

（三）完善两个机制，强化考核激励。一是完善绩效考评机制。以增存、增贷、增收、增利、降险为主线，加大零售业务的考核比重，增加网点建设、新产品、新系统、新功能推广应用等基础性工作和过程性考核分值，提高新兴业务、短板业务等考核权重。明晰细化营销责任，分支行零售业务的前台部门承担经营责任，给基层网点减负减压，对直接承担直营直销职责的分支行零售部门或团队，严格落实工效挂钩政策。从考核层面杜绝零售部门或团队成员只做“统计员”、“报告员”和“督导员”，真正体现多劳多得，把团队建设的作用发挥到最大化。二是完善工资分配机制。提高产品计价、业务量计酬在绩效中的比重，适度匹配专项营销经费，使“基本工资+产品计价”成为员工主流的价值导向。推进网点各项零售产品的计价透明化、合理化，用按月、按考核结果发放工资的方式，解决基层员工最关心的薪酬问题。通过对网点所有零售产品计价营销的方式，有效调动基层员工推进零售转型的积极性和创造性，激发网点挖掘潜力、积极创收，充分发挥网点在零售转型实践最前沿的主观能动性。