勘测设计分承包管理工作的现状与思考

2018-02-17陈东运韩鹏辉

西北水电 2018年1期

陈东运，韩鹏辉

(中国电建集团西北勘测设计研究院有限公司,西安 710065)

1 勘测设计分承包业务概况

勘测设计分承包是指将工程勘测设计业主中的一部分工作分包给具有相应资质的单位的行为。按照分承包工作的内容可分为科研类和非科研类。科研类分承包主要有：① 计算分析；② 模型、材料试验及检测；③ 工程检测分析，等。非科研类分承包主要有：① 勘测、设计工作；② 区域经济调查分析；③ 移民、环保专题调查及评价；④ 环境监测；⑤ 勘测设计项目生产资料采购，等。勘测设计项目进行分承包的主要原因有：本单位无相关技术专业需要其它拥有相关资质的单位协助、本单位人力资源不足、业主委托或因经营合作等目的、数据及设备采购等。

为了规范和指导公司勘测设计分包业务，根据目前分包管理中的实际现状，2015年修订了《勘测设计分承包项目管理办法(试行)》，明确勘测设计分承包业务的流程:① 专业设计人员根据项目设计需要发起分承包立项；② 专业技术部门、勘测设计项目部、相关主管部门审批；③ 分包商选择、价格谈判； ④ 合同签订；⑤ 开展分承包工作；⑥ 获得成果并评价验收；⑦ 支付分承包合同款；⑧ 供方工作评价；⑨ 结束。在整个分承包业务的过程中，委托方的专业设计人员、专业技术部门、项目部负责人、分承包业务管理部门以及各级业务主管领导根据不同的职责和分工分别负责分承包工作的质量、进度、费用管理等工作。分承包业务执行过程中，以表单填报和审批的形式进行，主要有：① 分承包立项审批表；② 供方资格评定表；③ 供方选择审批表；④ 合同会签评审表；⑤ 成果验收表；⑥ 供方评价表和合同登记表等表单。

勘测设计分承包业务是一项系统工程，需要各部门与项目部之间密切配合，将整个管理过程规范化、程序化、信息畅通化，形成一套系统的操作规程，从而达到经济、优质、高效的目的，因此根据分承包工作的特点，加强对分承包过程的管理显得尤为重要。

2 勘测设计分承包管理中存在的问题

(1) 项目部对分承包工作的把控偏弱，对分承包费用的控制力度不够

勘测设计类分承包工作一般是由相应专业设计人员根据设计工作的需要发起，并策划工作内容、确定进度要求，在分承包工作阶段对质量和进度进行控制，而项目部在分承包工作中，主要是对分承包立项和成果验收等进行审批，由于一般的分承包工作的专业性较强，项目负责人员不一定对各类分承包工作的专业技术、行业规定、市场行情熟悉，因此不能很好地代表项目部对分承包工作的进度和费用进行把控。

项目部是勘测设计项目的第一责任主体，要求根据项目进度控制好勘测设计工作的整体节奏，协调专业间的配合和完成时间，而专业设计人员往往不能从满足整个项目进度考虑去控制分承包工作的时间要求。在分承包工作的费用方面，项目部应当重视项目成本，积极主动的控制分承包工作的费用，而目前分承包工作的费用主要是由分承包工作归口部门进行控制的，因此应加强项目部对分承包业务的成本意识。

(2) 分承包供方良莠不齐，分承包工作质量、进度控制力度需加强

勘测设计分承包供方在资质、业绩、人员素质等方面有优有差，在分承包工作中往往从自身成本控制的角度考虑，不愿投入足够的人力、物力，在进度方面存在不严格执行计划的情况，个别供方质量意识不强，对工作方案制定不够合理，工作成果不能进行认真的审核，导致发包方获得成果后要花费大量人力和时间进行校审、验收，造成人力浪费和技术风险的增加。

(3) 对于单一来源以及短时间内出现的大量勘测设计业务等情况，不能顺利的开展分承包工作

随着国家对水电行业要求的不断提高，环境保护、移民、社会稳定评价等专业提出了新的标准和要求，致使一些分承包工作没有足够的满足要求的供方进行选择，加之有些工程地处西藏等社会环境或自然环境敏感地区，环境影响评价等分承包工作只能委托全国为数不多的科研院所或当地相关研究机构进行，因此供方的选择和分承包合同谈判的难度非常大，往往导致需要花费更多的费用，并且在专业工作方面失去主动性，对工程项目正常进展形成制约因素。

对于输变电工程、道路桥梁设计、景观设计等一些常规的勘测设计工作，虽然勘测设计单位具备设计能力，但当大量的勘测设计任务涌现，由于人力资源的限制无法胜任时，就需要通过分承包的方式借助社会力量来承担部分勘测设计工作。市场上的勘测设计单位实力有强有弱，一些分包单位的设计习惯和产品规定存在差异，初次合作往往需要互相适应与磨合，在改变设计习惯和满足成果格式要求上花费大量的时间，导致分承包效率大大降低。

3 加强分承包管理力度，提高勘测设计业务质量

分析勘测设计分承包管理中存在的问题，结合工作实践，对勘测设计分承包业务提出以下建议和措施。

3.1 强化项目部在分承包工作的责权利

针对项目部对分承包工作控制力度不足的情况，应加强其对分承包工作的策划、审批、费用控制、成果验收、供方评价等职责，并将对项目的分承包管理工作纳入项目部考核体制。项目部应按年度或按阶段对勘测设计分承包工作进行策划，斟酌开展各项分承包的必要性，列出分承包计划，计划内容应包括分承包名称、责任专业、进度要求、费用预算等，并以分承包计划为依据，对项目的分承包工作进行控制。项目部应在立项审批中对分承包工作的必要性和工作内容进行确认，并参与到分承包的合同谈判和验收工作中，并在分承包工作完成后对供方的工作质量和服务态度进行评价。

为了提高项目部对分承包管理工作的积极性，应将分承包管理工作纳入项目部考核当中。对于分承包费用管理，应严格按照项目分承包计划的费用预算执行，对于在计划外的分承包立项及费用超出计划的，应说明原因并提出申请，严格执行审批程序，对于分承包费用有所节省的，以产值奖励等方式划拨给项目部和专业部门。

3.2 加强分承包过程控制，保障成果质量和进度

分承包质量控制的过程可分为事前、事中、事后控制。

(1) 事前控制是在对分承包供方进行选择时，对潜在供方进行资格评定，市场准入和资格资质评审，对供方的技术实力、质量体系、人员配备、工作业绩、从事类似项目的经验、针对分承包工作提出的技术方案等进行评价和确认。确定合作供方后在合同条款中对成果的质量要求、进度要求、责任风险要进行明确的规定，对供方指定的工作人员的级别和业务水平也要进行严格把关，工作开展后发现不能胜任工作的尽快联系供方予以替换。

(2) 事中控制是在分承包工作执行过程中，与供方保持密切的联系沟通，实时掌握工作进展，把控工作质量，通过对分承包成果的审核与评价，对产品质量和进度进行全面控制。通过实时与供方工作人员沟通方案、听取进度汇报、审查产品质量、进行验收评价等方式确保供方工作得到有效控制。在进度控制方面，不应局限于在合同节点上的成果催要，而应主动沟通协调，掌握供方投入的人力资源及工作开展情况，根据实际情况预估能否按时获得合格成果，若发现进度有所滞后或质量无法保证，需通过各种层面与供方沟通，要求其增加人员投入、制定赶工方案和质量保障方案，必要时与供方约定激励和惩罚措施。对于发现确实无力按合同规定完成分承包工作的，应果断解除合同并采取应急补救措施。事中对供方质量和进度的控制的最直接手段就是要将产品验收与合同款的支付紧密挂钩。

(3) 事后控制是对供方的评价、分承包成果的整理应用，当完成一项分承包工作后，对供方的技术能力、人力资源投入、沟通服务态度、产品质量水平等进行考核评价，对供方进行分类分级，为后续分承包工作的供方选择提供资源和参考。

3.3 加强供方库管理，签订框架协议，充分利用社会资源，提高分承包效率

为了加强对分承包供方的管理，提高分承包工作水平和效率，需要针对合格分承包单位建立供方库，采用“合作前资格评定、合作后评价分级、供方库动态管理”的方式筛选出一批合格的供方作为资源储备，当有急、难、重的任务时可以通过供方库尽快确定分承包单位。

对于因人力资源缺乏或时间要求紧迫需要进行分承包的勘测设计任务，应在事前进行供方储备，摸清市场行情，通过邀请招标、竞价谈判等方式从众多潜在供方里选择出较为理想的供方，与其签订合作框架协议、确定服务模式和价格水平，当具体勘测设计工作急需依靠外部力量完成时，就可以省去一部分审批流程、寻找供方和合同谈判的过程，在框架协议之下直接开展工作，将大大节省时间，提高分承包工作效率。