咨询企业开展全过程工程咨询的微观思考

秦永祥（武汉宏宇建设工程咨询有限公司， 湖北 武汉 430010）

0 引 言

随着我国进一步深化改革和服务业对外开放力度的不断加大、现阶段国家“三大攻坚战”对系统性金融风险的各类管控举措出台带给投融资领域的深刻影响，以及政府“放、管、服”改革在建设工程领域推出淡化企业资质等系列简政放权政策的落地，给咨询行业未来的生存与发展带来了巨大的不确定性。行业转型升级势在必行。按照“质量第一、效益优先，以供给侧结构性改革为主线，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革，提高全要素生产率”的指导方针，咨询行业的发展面临凤凰涅槃般的严峻考验和机遇。

2018 年 3 月，住建部《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见（征求意见稿）》（建市监函 [2018]9号），明确了政府宏观管理的工作重点将集中在培育全过程工程咨询市场、建立管理机制、提升企业全过程工程咨询能力和水平等方面。我们相信，配合《住房城乡建设部关于开展全过程工程咨询试点工作的通知》（建市[2017]101 号）中试点地区和 40 家企业的先行先试、经验积累与示范引领，特别是全国各地工程咨询企业以市场化为基础的“雨后春笋”般的积极跟进与探索，全过程工程咨询模式一定会助力我国工程咨询行业的转型升级。

1 市场需求为实施全过程工程咨询提供动力

市场在资源配置中起决定性作用，全过程工程咨询的生命力来源于旺盛的市场需求。咨询企业顺应政策导向、从事全过程工程咨询服务的同时，更需要研判市场需求，而市场有需求的根本原因，源于客户基于自身能力与资源的不足以及社会专业化分工的需要。

1.1 专业化需要

建设工程的基本建设程序要求严格，涉及项目的决策定位、前期规划与报建、设计与招标采购管理、施工管理及验收与决算、项目移交与评估等相关阶段的工作。上述各个阶段的工作需要前期可研咨询、项目报建、设计、造价咨询、招标采购、施工技术、合同管理等各类专业人员的全过程管理。

由建设单位临时组建的基建管理班子，一般对建设程序和相关法律法规不够熟悉，缺乏相应的技术和专业知识以及工程项目管理经验，管理的科学化、系统化和专业化难以体现，项目的预控难以实现，整体效益将受影响。

1.2 职业化需要

在传统模式下，政府和建设单位自己管理得多。项目开工前，建设单位往往会临时抽调相关人员组建相应的项目管理团队。但是团队成员专业经验和能力需要大量积累、团队之间需要较长时间磨合，管理效率和团队职业化水平的提升需要一段时间。项目建成后，项目管理人员往往会被解散或者转入生产运营管理，工程项目管理经验难以积累，项目的决算、审计、备案、资产与档案移交以及设备设施的培训和维保等相关工作难以落实到人、衔接到位，导致项目收尾工作难以开展，社会资源浪费。此外，临时班子人员缺乏职业化支撑，短期行为普遍，行政权力容易直接介入，极易造成决策失误和监督失灵，项目投资效益低下，容易滋生腐败，工程质量无法得到保证。

1.3 保障建设目标和成本效益的需要

在专业化与职业化同时缺失的情况下，投资成本低、工程效益高、建设工期短、技术和质量水平高的理想目标是很难实现的。建设单位在整个工程实施期间需要维持一个庞大的管理机构，项目管理成本居高不下。虽然相关的法律法规对不同类别项目的项目管理费作出了规定；但据相关调查，一般由建设单位自行承担项目管理工作的，其用于项目班子的总费用超出相关规定标准的概率比较大。

1.4 整合技术与管理资源和规范化管理能力的需要

建设工程的顺利推进，涉及决策、前期与准备、设计与招标采购、施工与验收、决算与备案、移交与后评估等不同阶段的工作，建设单位面临与发改委、规划、城管、交通、地震、建管、环保、园林、消防、水电、电信等诸多部门的接触，需要与环评、可研、设计、勘察、造价、招标代理、监理、施工及设备供应商等项目参建方的密切协作。部分建设单位并非长期从事工程建设与管理，不熟悉相关建设程序，缺乏相应的资源积累和管理经验，尤其缺乏规范化的管理体系和技术支持体系。因此采用建设单位自行管理或分别委托专业咨询机构都将给项目的推动带来不利影响。

目前采用的主要有两种工程咨询管理的形式：一是全过程工程咨询和管理；二是阶段性或者专业管理的工程咨询和管理，如决策阶段的咨询、规划，前期阶段的设计、招标采购、造价，实施阶段的监理、跟踪审计等。工程咨询企业利用自身优势，运用项目策划、协调、组织和控制功能，通过市场竞争方式接受建设单位委托，开展专业化、菜单式服务，已逐渐成为市场各方主体的共识。国办发 [2017]19 号文提出“鼓励非政府投资工程委托全过程工程咨询服务”的动因即在于此。

2 不同的业务模块组合形式为各类咨询企业参与“全过程工程咨询” 实践提供了可能

咨询行业在推动全过程工程咨询的过程中，大可不必陷于设计或监理等不同咨询行业谁牵头的主导权纷争之中。工程咨询既可以是工程管理咨询，也可以是技术咨询，客户需求和企业的优势完美结合才是王道。我们应重点关注的是自身能力与市场需要的高效匹配。单一企业的资源、能力有限，可能无法独立满足市场对全过程工程咨询的需求。企业只有基于自身条件、比较优势和核心服务能力，找准产品定位，才能整合社会资源和放大自身优势。简而言之，多数企业做到面面俱到，既不现实，也无必要。咨询企业要研究全过程工程咨询的下列服务模式和产品组合形式，从中发现和挖掘自身价值，明确企业及产品定位，逐步创造条件向“1+N”服务转型。

2.1 前期决策咨询+规划设计

本模式为技术咨询类服务，由设计机构牵头，工程咨询机构（如投资机会研究与评估、项目建议书与可研报告编制、项目立项与报建）为辅。通常大型设计机构的项目策划、规划和设计能力较强，可以整合其他咨询机构，将其服务领域延伸到项目投资机会研究、项目立项、规划报批、初设审批等环节，实现工程设计技术与项目决策、项目准备与实施等不同阶段建设目标的科学和高效衔接。

2.2 决策咨询+规划设计+造价咨询+招标代理

本模式将技术与经济有机结合，属技术咨询类服务，由设计机构牵头完成前期咨询和规划设计的同时，利用自身能力或委托其他咨询机构，实现从项目机会、项目决策、项目规划与设计、项目实施准备等不同阶段的投资控制。发挥项目前期估算、设计概算、施工图清单与预算编制对全生命周期投资控制的指导作用，将单纯某一阶段的造价咨询进行有效延伸；通过限额设计和设计人员专业技术的无缝对接，为客户实现项目投资效益最大化。与此同时，招标代理机构接受设计机构委托，体现建设单位意图、依据设计文件要求，通过市场化招投标手段规范选择服务类、工程类机构，实现投资控制目标的分解和控制。

2.3 造价咨询+招标代理

本模式为技术咨询类服务。伴随着招标代理资质的取消，可由造价咨询机构牵头，在实施项目全生命周期投资控制的同时，接受建设单位的委托开展招标代理服务。事实上，招标代理业务离不开清单、拦标价等造价咨询工作。二者的整合，既有利于通过关联业务的有机整合和系统策划，统一责任主体、明晰责任目标，又能减少沟通环节，提高项目推进的效率，确保项目投资受控。

2.4 监管一体化（项目管理+监理）

本模式为管理咨询类服务。鉴于目前强制性监理制度及监理企业的资质管理规定要求，特别是施工阶段的监理履行“三控二管一协调”及法定安全监理职责与项目建设目标的高度契合，集监理多年的项目管控经验和规范的管理流程，监理企业向项目管理涉及的前期策划、组织实施与协调、建设目标管理与考核延伸服务具备独有的优势。该类服务模式由项目经理或总监牵头，有机整合项目管理团队与施工阶段监理团队的力量，分工协作。项目管理注重策划、组织、内外部协调、设计及合约等目标管理；监理侧重现场质量、安全、进度、投资计量和文明施工等管控。

2.5 项目管理+工程监理+造价咨询（或招标代理）

本模式为管理与技术咨询类服务，在监管一体化模式的基础上，涵盖了全过程造价咨询服务业务，即咨询机构将项目管理、监理和造价（或代理）业务有机整合在一个项目团队，通过项目造价（或代理）人员岗位编制的设立，细化项目造价或代理的技术管控，减少专业沟通与决策环节、统筹各类管理资源，充分实现团队的技术与管理集成，有利于项目各类建设目标的动态平衡。

2.6 全过程工程咨询（前期决策咨询+设计+项目管理+工程监理+造价咨询+招标代理）

本模式为管理与技术综合咨询类服务，是《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见（征求意见稿）》（建市监函 [2018]9 号）中明确的委托方式。如设计机构牵头，建筑师担任项目经理，按咨询业务类别配齐相关专业人员，组建项目团队，各司其职、各负其责，共同提供全过程咨询服务；设计机构在完成项目可研、规划方案、初步设计及施工图等常规设计任务时，还要牵头做好项目的统筹规划、组织、协同、实施与改进，监控项目目标的落地等项目管理工作。其他相关机构，依照合同约定及契约精神，分工协作，共同完成全过程工程咨询服务。该模式也可以由项目管理机构或监理机构牵头，组建统一的项目机构；在发挥项目管理的管理咨询优势时，借助建筑师的技术咨询能力，加强设计管理工作。

要想实施上述不同的业务模块组合形式和服务模式，企业需要在充分了解客户需求、项目特征的基础上，结合自身和合作咨询机构的品牌与管理、资质与业务、技术与人才等优势，有的放矢地整合各方资源，协同各方力量开展相关服务。

3 不断健全和完善市场规则与政策体系，为推动全过程工程咨询提供市场调节机制

3.1 现有政策和法规的修订是推进全过程咨询的前置条件

全过程工程咨询是建设工程组织管理模式的变革方式之一，必然涉及资质管理、行政审批或备案等市场准入制度，招投标等市场监管制度，合约委托方式和合同范本等商事制度的调整和创新。政府职能部门有必要尽快组织系统性清理，消除国家及地方现有法规、规章体系与新模式之间的政策壁垒，并尽早出台适应新模式的系统性规则。

以武汉地区为例。2005 年 1 月颁布且目前依旧有效的《武汉市非经营性政府投资项目实行代建制管理办法（试行）》（武政 [2005]7 号）明文规定“代建单位不得在其代建的项目中承担勘察、设计、施工、监理和重要设备、材料供应等工作”，严重制约了咨询企业的业务拓展，不利用咨询企业提升服务附加值、向全过程工程咨询转型，也有悖于国办发 [2017]19 号文的精神；应予修订。

3.2 合理的服务价格，有利于全过程工程咨询价值的实现

相关部门或行业组织应着手研究制定全过程工程咨询计费规则。可以结合不同模式的服务形式和项目特征，依托各行业现有计费规则，按照 1+N 的方式分类和累计计价。计价规则不仅要约定取费费率，还要明确相关服务范围、内容和工作成果标准，以保证价格与服务价值的对等，真正做到劳有所得、优质优价。只有这样，企业间才能开展公平竞争，才能真正体现契约精神，全过程工程咨询之路才能蹄疾步稳。

3.3 规范咨询服务清单，有利于咨询企业服务标准化

咨询服务清单、技术与服务标准及规则的出台消除了企业“能干”的政策壁垒，激发了企业“愿干”的市场热情。除此还必须针对不同类型的服务形式，制订和出台全过程工程咨询的相关服务清单、服务成果技术标准、管理流程和制度框架。全过程工程咨询价值的实现，既需要衡量的标准，还需要规范的过程监控。服务清单要厘清“干什么”、技术标准和规则解决“如何干”、服务标准则要体现“干”的效果。

试点地区已经启动了有关制度体系、服务标准的研究工作。例如，四川省正在研究制定《四川省全过程工程咨询管理暂行办法》《四川省全过程工程咨询服务招标示范文本》《四川省全过程工程咨询服务合同范本》《四川省全过程工程咨询服务人员配置标准》《四川省全过程工程咨询服务工作质量检查标准》等制度文件。这些制度和规则的出台，将为今后全面推行全过程工程咨询服务奠定良好的基础。

4 夯实能力，为企业顺利实施全过程工程咨询提供内在保障

4.1 服务品质源于服务能力

满足或超越客户需求是企业的市场价值所在。为此，企业必须具备与全过程工程咨询相对应的服务能力。服务能力的夯实，需要企业基于人力资源体系、技术知识体系和组织与管理体系等的不断改善和提升。

人力资源体系的建立要站在“人才是第一资源”的高度，着力“选、育、用、留”及激励机制的建立和完善，为培育和造就一批集技术、管理与经济专长的复合型人才营造良好的企业平台。技术知识体系的建立要借鉴行业先进企业的经验和做法，不断总结、归纳和固化企业创新成果，逐步构建企业自主的技术与知识体系，形成企业服务标准体系。组织与管理体系的建立要通过组织变革，整合企业不同咨询业务模块，形成人才内部合理、高效的流动机制，减少沟通环节，消除管理滞障，提高管理效能。

4.2 技术创新为全过程工程咨询提供价值的实现和增值

企业信息化技术与管理是大势所趋。很多咨询机构在已有的信息化办公系统的基础上，不断开发完善了业务生产系统、市场经营系统、财务成本系统、技术与知识管理系统、网络培训教育系统等。这些系统采集的数据既独立又相互关联，企业可以通过信息的甄别和运算，将系统集成成果直接运用于指导市场的开发与客户的维护、服务品质的改进与提高、管理效能和考核的量化等诸多方面。

在国家的大力倡导下，BIM 等新技术和管理模式在建设工程领域的运用已十分普及。与施工行业相比，咨询行业具备将这类技术熟练运用于工程咨询和管理的天然优势。全过程工程咨询通过搭建信息化、智能化及多方共享的 BIM 平台，在规划设计、招标采购、施工实施和运维管理等不同建设阶段，通过技术和管理手段的综合运用，科学定位项目目标，提升建设效率，节约建设成本，有效控制并缩短工期，提高运维便捷性，最大化发挥 BIM 的强大功效，为全过程工程咨询价值的增值提供强大的技术保障。

创新是第一动力。身处互联网大数据时代，工程咨询行业应该走在技术创新的前列。

5 结 语

推动建设工程组织和管理方式向全过程工程咨询模式变革，是国家层面基于促进建设工程领域可持续发展的顶层设计。宏观思路的最终落地与否及效果如何，需要有机整合政府、行业和市场主体等诸多要素，咨询企业将是其中必不可少的重要环节。身处供给侧结构性改革的大潮，如何对接政策倡导，提供满足市场需求的产品，我们更需“预则立，不预则废”的企业思考。全过程工程咨询在企业的落地生根和开花结果，目前来看，可以没有明确的“时间表”，但一定需要明确的“路线图”。