EPC总承包模式在改扩建工程项目中的实践

2018-02-15戈玉飞

建筑施工 2018年6期

戈玉飞

上海现代建筑设计集团工程建设咨询有限公司上海 200041

EPC（设计、采购、施工）总承包模式在国内房建领域的应用近些年正逐渐增多[1-5]。上海市南湖职校改扩建工程是我司承揽的一个采用EPC总承包模式的房建项目，也是近年来当地政府投资项目中首个试点采用EPC总承包模式的项目。在项目实施过程中，不管是从政府监管部门，还是项目各参建单位，都遇到了一些与以往不同的新问题，同时也发现了不少难题，希望这些新问题及难题能在以后的EPC总承包项目中得到避免或解决，并为房建领域改扩建工程的EPC总承包业务总结一些有益的经验。

1 工程概况

本工程用地面积为10 176 m2，新建建筑面积为30 389.31 m2，其中地上24 257.33 m2，地下6 131.98 m2；新建2幢建筑，分别为船员评估示范中心及综合楼。

船员评估示范中心建筑面积25 710.57 m2，其中地上19 578.59 m2，地下6 131.98 m2。建筑高度64.00 m，主楼10层，但层高不一，其中1层层高15 m，2层层高7.5 m，3～8层层高4.2 m，9层层高6.3 m，10层层高8.5 m。

综合楼建筑面积4 678.74 m2，无地下室，地上6层，建筑高度23.95 m。

2 项目特点、难点和针对性措施

2.1 . 场地狭小，施工平面布置难度高

学校总用地面积仅10 176 m2，其中有3栋为在用建筑。施工区域除东面紧邻现有市政道路外其他3面均被周边建筑包围，建筑物4面退界均已达到规划要求的退界最小值。为了应对如此局促的局面，EPC项目部只能因地制宜进行总平面布局，并采取动态管理的办法和理念进行施工总平面布置的规划。

首先，项目部根据施工内容的空间关系和时间关系分阶段划分施工任务；然后利用场内建筑物之间的有限空间规划施工临时道路，再规划临时办公和生活设施；接下来根据施工顺序，见缝插针地利用暂不施工的区域作为临时加工厂和材料堆放场地；最后利用已完成建筑物的一部分空间规划后期临时办公场所、临时材料的堆场和仓库。

2.2 项目周边建设环境复杂

周边建筑物和周边管线的环境十分复杂，给深基坑施工带来重重困难。在本工程基坑影响范围内就有9栋既有建筑，其中仅3栋高层建筑采用了桩基基础，其他多层房屋均为天然地基或条形基础，受降水和深基坑施工影响明显。靠马路一侧各类市政管线俱全，均位于深基坑施工的影响范围内。

由于本项目为改扩建工程，施工活动不能影响学校正常的教学和学生的生活；且教学楼和学生宿舍楼紧邻施工区域，故对施工噪声控制、扬尘控制、施工灯光照明控制等方面均提出了较高的要求。

学校紧邻居住小区及商务办公楼，施工也不能影响周边居民的日常生活和商务楼内公司办公。

为此，项目部在工程开始前即进行了周边环境的调查，包括工程地点的场地条件、周边自然环境、交通运输条件等。通过前期调查，摸清敏感因素，制订专门的防范与控制措施，如与施工周边环境对应的相关方提前进行协调，在最大程度降低工程对周边影响的同时，争取周边居民和企事业单位的谅解和配合。

2.3 相关方工作协调难度大

造成工作协调难度大的原因很多，主要有：项目的建设单位与项目使用单位不同，其立场和出发点也不同，这就决定了在面对具体问题时，各方的意见也会不尽相同；本项目无代建单位，原本属于业主方的一些项目管理的工作都压到了EPC总包单位的肩头；项目实施中设备繁多，且设备形式复杂、超高超重设备多，设备安装的难度极大；作为当地近些年来政府投资项目中首个采用EPC模式建设的项目，有关主管部门的工作思路和方法还没有完全转变，需要在工作中不断磨合；投资监理单位也需在实践中尝试和摸索具体的投资控制措施和方法。

为了应对相关方多、意见不统一、需要协调的事项多等情况，总包单位发挥全专业、全过程项目管理优势，尽力做好相关方的综合协调工作。项目部除了组建常驻现场的施工管理团队外，还依托公司的强大支持，组建了设计团队、造价团队和前期配套团队共同为项目服务，在施工建设全过程中，以推进会、协调会、专题会等多种方式做好各方的协调与沟通工作。

2.4 项目的特殊性导致设备采购滞后、设计修改多

本工程建成后将成为全国首个国家级船员评估中心，其设计建造需要满足国际海事组织的船员评估考核要求，这在国内尚无先例。

同时，由于项目土建和设备投资分开实施，即土建工程先开工建设，专业设备后招标采购，故要在采购全部完成后，各种设备选型方能最终确定，这就造成了先期的很多计划和设想与后期实际采购的设备具体参数和要求不一致，进而造成了设计修改频繁，给设计和施工带了非常多的困难。

为了应对使用需求的问题，项目部发挥EPC管理优势，主动出击，不仅主动协调建设单位与使用单位的关系，还对使用单位下属的设备工艺初设单位以及设备中标深化单位进行协调和引导，尽可能早一点摸清使用方的需求，并根据设备需求修改建筑设计。

2.5 建筑结构形式超出常规，设计施工难度高

在评估中心大楼底层有多个房间需要放置大型设备，故地上1层层高就达15 m，2层层高7.5 m，顶层层高8.5 m，裙房1层局部层高更是高达22 m。其间放置的设备自重即有数百吨，且运行时的低频振动还有可能影响整个大楼的使用舒适度。

上述各种特殊情况均造成大楼事实上已经远远超出了常规的办公教学类建筑的范畴，造成建筑物结构形式十分复杂，设计和施工的难度极高。EPC项目团队为此编制了专项施工方案并经过了专家论证评审。为了克服两个存在较大振动的特殊设备对主楼的使用造成影响，设计采用了特殊的技术措施：为2台设备单独设计承重桩，并在两层地下室内预留两个设备基础空间，即从大底板到楼内正负零，设计成一个上下贯通的独立设备基础，使设备基础与建筑物地下室主体结构完全断开，从而切断振动的直接传递路径。

3 项目实践中存在的问题

3.1 EPC项目管理主导不明确，管理组织架构不健全，人员的综合处事能力还有待提高

时至今日，EPC项目部还经常会遇到究竟是以设计为主导还是以施工为主导难以抉择的情况，项目管理过程中也会因主导单位不明确而出现多种声音，与业主、监理及各级主管部门打交道也会出现多头无序的情况。由于项目管理团队的架构目前还是按照传统施工项目惯例进行配置，缺少满足针对EPC业务发展的专业性人才；团队成员本身的素质和处事能力也存在一定的短板，部分人员缺乏全局观念、缺乏掌控能力。

3.2 传统的管理思维根深蒂固，团队的EPC意识亟待提高

由传统设计企业转型发展EPC业务，但一些人员的工作思想、思维习惯还保持着传统的工程管理习惯。在传统工程管理思维中，业主需求和业主指令是项目的根本出发点，因而项目实施团队关注造价的积极性不高，追求卓越、追求精品的意识与EPC设计的“最优价值工程”理念不强。

3.3 分包商的EPC管理意识也需转变，分包合同模式要合理选择

在国内，EPC总承包管理还是一个新生事物，但大多数分包商的意识还完全停留在传统的施工业务习惯上，将“EPC总包”简单等同于“施工总包”、将“施工分包”等同于“专业分包”，仍奉行“低价中标、高价索赔”的传统做法。所有项目管理工作都寄希望于由EPC总承包来完成，分包自身只要按总包安排干些现成的工作即可。这样的想法也给EPC总包的管理带来了一定的困难，进而影响到项目的顺利实施。

EPC总承包商与业主一般签订固定总价合同，在此条件下，施工分包合同可采用的模式主要有固定总价合同和固定单价合同两种。

因此，EPC总承包商要确定合理的分包合同模式，以推动工程各项目标的实现。在这方面，EPC总承包商要主动承担起管理协调的主体责任。

3.4 公司级的管理模式与体系有待完善

传统的建筑设计企业，其组织构架与管理模式都是围绕着设计工作而搭建的，还不能与工程总承包相适应。当前的总承包项目也多数隶属于某个分公司或事业部，很少有与职能部门平级独立运行、项目独立核算、直接接受职能部门管理的项目部。因此，这种管理模式不能适应工程总承包项目管理，其表现为组织体系不健全，管理层级多，项目部缺乏话语权、缺乏资源支持等。

4 相关问题的应对措施

4.1 明确项目主导，健全组织架构

在项目投标阶段即确定项目的主导单位，一般来说，由设计院牵头实施的EPC总承包项目，就应该由设计来主导，以更大限度的发挥设计优势。按EPC项目管理模式建立组织架构，应配备EPC项目经理、设计经理、施工经理、控制经理、采购经理、试运行经理、项目工程师及各专业设计负责人、现场各类施工管理等岗位，配备业务能力、综合素质与岗位需求相匹配的管理人员，并对各岗位人员进行定期的培训、考核，使其满足EPC业务发展的需求。

4.2 转变思想，大力培养和提高团队的EPC意识

要从政策、市场需求等多个不同的角度进行分析，向团队成员强调EPC模式的优越性与必要性，使其充分了解EPC项目的“最优价值工程”的理念核心是要使一个工程的工程造价、质量与工期相互平衡，达到最终结果的综合最优化。EPC项目一般是在满足业主所提出的质量标准、使用功能、舒适度的前提下，以合理的造价完成整个工程。这就要求在前期设计工作中既不单纯追求高质量的精品工程而忽视造价，也不单纯追求造价最低而建设一个“低质低价”工程，这其中上存在着平衡的艺术，实际上是对项目实施团队提出了更高的要求。项目实施团队主要管理人员必须兼具设计、施工、造价等多方面的综合能力，在实施过程中综合考虑施工、采购及成本控制，使E、P、C充分融合为有机整体，而不是各自为战，各板块都只考虑自身的成本控制，最终导致总成本却无法控制。

4.3 优选分包单位，强化分包管理意识，确定合理的分包合同模式

在施工分包的选择上，应优先选择有EPC项目施工经验的单位，要求施工分包至少对EPC总承包模式有基本的了解，能够充分服从和配合EPC总承包单位的协调。一旦选择好施工分包，就要在项目启动初期及项目实施过程中经常交流沟通，让分包能迅速融入EPC管理的氛围；同时，要求分包也要严格按EPC总承包项目管理的模式，建立健全项目管理组织架构与岗位责任制度，以确保项目管理顺畅。

根据项目特点，要仔细分析各种分包合同模式的利弊，根据项目目标侧重不同进行合理选择。当风险能得到可靠预测和应对时，以设计为主体的EPC总承包项目应优先采用固定单价合同作为施工分包合同的主要模式。这样有利于充分发挥设计院的优势进行施工图优化；有利于现场管理团队对施工分包商的管理；避免了因设计优化或设计缺陷等因素带来的总承包商与分包商之间的经济纠纷。

4.4 建立合理的管理模式，强化项目管理程序，完善管理体系文件

要建立与工程总承包相适应的矩阵式公司管理构架，摒弃简单粗放的直线式管理方式，设立市场经营部、设计部（所）、工程管理部、采购部（设备部、材料部）、工程造价部（成本部）、质量安全部、财务部、人力资源部等，为项目实施提供强有力的资源支撑，发挥大公司的整体优势。同时，公司应建立和完善满足EPC项目管理要求的管理文件体系（包括项目管理手册、设计手册、采购手册、施工手册）、编码体系（包括工作分解、材料编码等）和定额体系等，制订适合公司管理体系的各项制度并不断强化和完善管理程序。