浅谈微型企业人力资源管理

韩静

(重庆能源职业学院，重庆 400000)

微型企业虽然规模很小，经营辐射的范围不大，但是其数量庞大，在整个国内生产总值中占有很大的比例。众多的微型企业不但为许多很难就业的人员提供了就业机会，而且也为许多处境困难的家庭提供了经济保障。到目前为止，微型企业已经成为解决扩大就业问题的重要渠道，也成为促进和谐社会发展的稳定器。

从2011年起，国务院就陆续出台关于微型企业减免税收、补贴及融资等多项扶持政策保障和促进微型企业的发展。虽然国家为微型企业的发展创造出了一个最佳的温床，但这毕竟只是外部环境，作为微型企业这个群体中的个体来讲，要想在竞争激烈的经济市场中把企业经营好，不仅仅只依靠国家政策的保障，还需要自身的实力。

企业之间的实力竞争主要体现在产品质量的竞争、科技创新的竞争、服务质量的竞争等，而这一切的落脚点最终都是在人才之上，其实就是人才的竞争。由此可见人力资源管理其实决定了一个企业的生存和发展。目前我国微型企业在人力资源管理方面存在许多问题，这些问题的存在严重制约了我国微型企业的发展。

1 微型企业的概述

1.1 微型企业的界定标准

2011年7月，国家相关部门经研究后制定了《中小企业划分标准规定》，改规定中明确指出：按现行标准中小企业划分为中型、小型、微型三种类型，具体划分标准主要根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，结合行业特点所制定。按照各行业的标准划分为：农、林、牧、渔业营业收入为50万元以下的为微型企业；工业从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业；建筑业营业收入300万元以下或资产总额300万元以下的为微型企业；批发业从业人员5人以下或营业收入1000万元以下的为微型企业；零售业从业人员10人以下或营业收入100万元以下为微型企业；交通运输业从业人员20人以下或营业收入200万元以下的为微型企业；仓储业从业人员20人以下或营业收入100万元以下的为微型企业；邮政业从业人员20人以下或营业收入100万元的为微型企业；住宿业从业人员10人以下或营业收入100万元的为微型企业；餐饮业从业恩怨为10人以下或营业收入100万元以下的为微型企业；信息传输业从业人员10人以下或营业收入100万元以下的为微型企业；软件和信息技术服务业从业人员10人以下或营业收入50万元以下的为微型企业；房地产开发经营营业收入100万元以下或资产总额2000万元以下的为微型企业；物业管理从业人员100人以下或营业收入500万元以下的为微型企业；租赁和商务服务业从业人员10人以下或资产总额100万元以下的为微型企业；其他未列明行业从业人员10人以下的为微型企业。[1]

1.2 微型企业的企业特征

微型企业相比其它形式的企业有它独有的特征。组织管理方面：微型企业没有正式的组织结构，缺乏具体的管理内容；金融支持反面：主要依靠亲属和朋友，正式融资渠道很少；固定资本方便：固定资本少，经营工具和设备粗糙简单；销售渠道方面：采用直销方式，且以服务本地市场为主。薪酬方面：没有正式的薪酬制度。生产运营：采用劳动密集型技术和手工艺，缺乏质量管理；财务方面：没有建立正式的会计科目，缺少正式的会计活动。

2 微型企业人力资源现状分析

“劳动力是第一生产力”，人其实是企业发展最重要的因素。中国电商第一人马云，如果没有他背后团队的支持，他也无法成就今天的辉煌。然而微型企业自身特征所导致的局限性，很大程度上对其人力资源产生了巨大影响。

2.1 微型企业人力资源管理观念的薄弱

大部分的微型经营主要方式是家族式经营，有些管理者缺乏人力资源管理的意识。简单认为雇佣人员只是作为劳力的补充，目的是将事情完成，只考虑整个企业的经济效益，也不承认劳动者给予企业的贡献，很少思考去挖掘和发展人的才能和潜在能动性，更谈不上发挥劳动者的创造力。而微型企业的规模小，一般都以经营者我最高指示，整个管理模式都是以命令式为主，很少去考虑下属的感受。人力资源活动仅限于人员聘用和岗位管理上，没有将人力资源视为基础投资活动，更谈不上成为企业资本。

2.2 微型企业缺乏科学的人力资源规划

微型企业在人力资源管理上缺乏规划，对于企业在发展过程中，人才需求量的变化，没有做到提前的预测与判断，对于人员流动所带来的影响，较少进行考虑。通常都是有需要时再临时招聘，当人员表现出无法与企业相匹配时，才考虑培训。而且在整个招聘过程中缺乏专业的技术手段，没有进行有效的面试和测评，很难实现人员与岗位的匹配。

2.3 人才结构不合理，只重节约人才成本，忽视人的理性需求

由于微型企业的规模小，职能设置很简单。通常情况下出现，一人身兼多个职位。而企业对于员工所给予的报酬相对较少，员工容易产生懈怠和消极的态度。人才结构方面在缺乏经营、法律、营销方面的专业人才，大部分员工属于普通型，无法进行科研开发。人才结构属于平庸化，管理权掌握在家族人员手中，很难实现唯才是用。

2.4 微型企业缺乏培训，不注重人才开发。

微型企业很难建立系统的培训和晋升机制，无法给员工创造更好的发展机会。许多员工把微型企业作为一个职场跳板，一旦技能成熟后就离开到更大发展空间的企业里。这也使微型企业不愿意对员工培训投入太多的主要原因。最终形成需要人的时候再找，实在找不到就到别人企业去挖的恶性循环现状。

2.5 薪酬制度缺乏科学性

微型企业在设计薪酬体系的时候，通常都是以个人的经验作为判断，由经营者个人所决定。这种制定模式缺乏科学性和计划性，表现出很大的随意性。这种以个人意识为主的薪酬制度很容易引发员工的不满和猜疑，甚至降低员工的忠诚度。在绩效方面的考核上往往由容易产生“人情”因素。最终使绩效考评流于形式，很难发挥其真正的作用。这一系列影响将产生不必要的后果，导致员工流动频繁，最终影响企业的经营。

2.6 微型企业缺乏企业文化

企业文化对于一个企业来讲就是一种凝聚力，一种归属感。它能帮组企业吸引人才，留住人才，甚至是培养人，它也是企业的核心竞争力。微型企业对企业文化的重要性认识不到位，更谈不上如何去建设企业文化。管理者的思维保守、家族观念强、注重形式，将成为企业文化建设的最大阻碍。

3 解决微型企业人力资源管理的对策

3.1 转变观念，建立科学的人力资源管理机制

作为经营者要意识到人才的重要性，意识到人力资源管理的重要性，建立合适企业自身发展的科学的管理机制，合理做好企业的人力资源规划，在人员的选聘、培训、晋升、薪酬管理上做到规范科学的评定。同时在注重企业自身发展的同时，也要关注员工自身职业规划的发展，最终建立合理完善的人力资源管理机制。

3.2 优化人员结构，建立后备梯队

企业人才的流动是不可避免的，对于核心人才的流动，一定要制定相应的措施。微型企业除了有自己的留人措施，还要相应的应对措施。可实行轮岗轮换，将员工离开对企业产生的影响降到最低。

3.3 建立有点的激励措施

建立合理科学的绩效考评机制，并将之贯彻执行。这样能最大程度的促进员工的创造力和积极性。这样既能纠正员工在工作中的不足，又能及时发现员工的闪光点，同时也认可员工对企业所做的贡献，使更多员工通过自身的努力等到相应的回报。

3.4 建立一个以人为本的企业文化

微型企业一定要认识到企业文化的重要性，强化员工对企业文化的认识和接受。将企业文化融入到每一个生产环节中，吧企业的发展和员工的发展紧密的结合在一起，增强企业的凝聚力，才能从根本上增强企业的竞争力。

随着微型企业的发展，人力资源管理的作用将越来越大。企业应该结合自身的特点，将人力资源转化成企业发展的推力，而不是企业的负担。只有这样，微型企业这棵小树苗，才有长成参天大树的那天。

参考文献：

[1] 工业和信息化部、国家统计局、国家发展改革委、财政部.关于印发中小企业划型标准规定的通知.工信部联企业〔2011〕300号