海外工程总承包项目中的“七要素、四控制”分包合约管理

陈 钰

上海建工集团股份有限公司海外事业部 上海 200080

1 海外总包项目分包合约管理的特点

海外项目的分包商在实施境外项目时，不仅仅是简单地带着中国劳务队伍、建筑材料、使用中国规范在国外进行施工。由于项目所在国语言、法律法规、技术规范、验收方法和当地用工等与国内的差异性，会导致境外实施不确定性增加，分包单位在境外的施工管理能力明显不足。为此，作为总包单位，需要通过科学化的手段寻找合适的分包，并根据项目特点通过合约方式将总分包的权利义务约定清楚。因总包和分包在项目实施的最终目标上是一个利益整体，故唯有分包与总包齐心，才能实现降本增效的目的，获得项目效益的最大化。为此我们要充分激发分包的主观能动性，借助一定的激励机制，促成总包提高管理水平，使增加效益的目标得以实现。

2 “七要素、四控制”分包合约管理方法

2.1 管理方法提出的背景

随着海外承接项目的形式日益增多，如援外项目、优买项目、融资项目、国际承包项目，等等，承接项目的多样化，使我们对分包承包模式、合约和成本的管控提出了更高的要求。为了切实提高我们对外的履约能力以及我们本身的项目管理水平，同时，为更有效地控制成本、提高经济运行质量，从2010年开始探索要素承包管理模式。简单的说，要素承包就是把施工管理的诸多要素进行整理规划，把各要素的管理对象、要求等内容以目标和经济挂钩的方式通过分包合同予以明确和规范，使分包的管理在基本的施工技术、工程数量、工期、质量、安全要求的基础上适当扩展细化和量化。

通过对项目实际成本的分析及各不同专业分包分部分项成本的梳理，罗列出一些重点要素对成本的影响比重。

经过一个阶段的探索和实践，确立了海外总包项目“七要素、四控制”的分包合同管理方法。

2.2 管理方法具体内容

3 报价组成

分包随总包赴境外实施项目，对当地市场环境不了解，为发挥各自优势，由分包负责红线内工作，总包单位负责对外协调和当地材料的采购渠道安排。由分包承担消耗量超用风险，即分包在总包单位核定的数量内使用材料，超用部分的费用由分包方自行承担。总包单位承担价格风险，即当地材料因物价上涨或汇率问题导致价格与投标时不一致时，由总包单位承担价差。为此，根据双方责任不同，其报价及合同价组成分为固定包干价和要素控制价两部分。在分包评标时，分包的选择要综合两部分的价格。有些分包固定包干价比较低，但要素控制价偏高，这说明该分包在要素控制方面管理水平较弱，综合两部分价格后，按权重综合评分得出排名，择优选择分包商。

1）固定包干价：即为分包签约价（乙方的人工费、辅材费、小型机具费、开办费、管理费、利润等）。

2）要素控制价：业主方提供主材、业主方提供机票等由业主提供给施工方包干的数量价格。

3）评标价：即为分包签约价＋要素控制价。

4 具体实施

精细化管理注重细节，精是做精，追求最好，不仅要出精品工程，还要在管理和服务方面做到真正的专业；细是工作细化，管理细化，特别是执行细化。为此，精细化管理要贯穿全项目周期，从项目的前期策划到项目的实施，再到项目竣工结算。每个项目都各有特色，从不断地积累经验，分析管理难点，逐渐向精细化管理方向发展，其管理的重点、难点也可罗列出其共性的一面。

在项目的前期策划中，合约重点要素的管理可以分为技术、工程管理、材料管理、合约管理等4个方面。

1）技术方面：设计交底及现场情况了解，图纸确认及深化（优化），施工方案的审批确认（包括检验试验）。

由于市场环境的变化也会导致工程造价预算的精准度，所以要加强市场环境的预测管理。作为建筑企业应该要求预算人员做好对市场环境随时发生变化的预测，加强对各种原材料的价格因市场环境发生变化的预测分析，为建筑工程选择原材料价格提供依据。

2）工程管理方面：配置审核确认（场地布置，临时设施、大中型机械、周转材料、食堂等的配置），劳动力数量用工及工效工种审核确认，总进度计划审核贯标管理。

3）材料管理方面：指定品牌物资管理，样品送审封样及商检，集装箱及散货数量审批确认，现场仓储管理。

4）合约管理方面：

① 依据相关规定：保险、医疗规定，人员资质规定，食堂管理规定，环境保护规定，安全文明规定，材料与设备管理规定，廉政规定，治安消防规定。

② 重要要素管理：派遣人次、集装箱数量及装箱率、周转材料、主要材料数量。

③ 界面管理：承包范围、运输界面、大型机械使用界面、材料供应界面、服务、配合、管理界面。

④ 支付管理：保函、支付与结算方式、误工与违约责任、变更管理。

在项目的实施过程中，对合约重点控制要素的管理可通过各类台账进行反映：

1）资金控制：资金总平衡，三方合同资金控制、现场付款资金控制、总合同支付资金控制。

2）人员台账，如从国际机票费用、改签费用、退票费用、升舱与变更航线费用 、签证费用、工作证费用等方面，可以反映派遣人次的控制情况。

3）运输台账，如从发运计划、运输任务书分包箱量确认单、物资出运进程一览表等方面，可以反映集装箱数量以及装箱率的控制情况。

4）材料台账，可以反映主要材料数量的控制情况，以不同计量单位材料数量，对材料的收发存，材料的使用情况和使用部位进行详细的反映。

5）周转材料台账，可以反映周转材料的周转次数，回收统计。

6）机械设备台账，可以反映主要机械设备的管理以及完好率控制，对机操工的管理，水电燃料费用的统计，备品备件以及维修费的管理。

7）对施工界面要素的管理控制，应在合同中事先约定，如脚手架搭设单价、临设管理控制、大型机械使用台班单价、机操工借用单价、点工单价。

在项目竣工结算时，对整个要素管理的回顾与总结，在通过收集重点要素的实际情况资料后，可以分析总结合约中的重点要素，由主分包全面控制管理以显示出总承包总集成的优势。

5 应用效果

从2010年开始实施至今，目前几乎所有房建项目的主分包和专业分包，都应用了该管理模式。

从使用效果看，对于签约时图纸就比较完备，合同为固定包干价模式的分包合同，从人次控制和集装箱控制、主材及周转材料的控制情况来看，结算价受控的情况逐步满足要求。且由于采用了一定的激励机制，分包单位提高了人员配置及对主材的管理力度，为总包结余了机票和主材成本，从一定程度上提高了项目经济效益，其作用是积极的。对部分固定部分暂定模式下的分包合同，在要素控制的具体实施中，因为存在暂定价，不确定因素较大，虽然没有办理最终的结算，但从项目成本的月度、季度分析来看，要素控制的数量在不同程度上都有所突破，这就提醒我们，对暂定价的要素控制要提高警惕。针对这种情况，在明确出图进度的同时，需对暂定价部分开始实施2个月的时间，就要锁定暂定价部分的要素控制数量，以达到对暂定价部分的控制，从而更有效地锁定成本和风险。

6 结语

从刚开始的初步尝试到目前已将要素控制管理运用到多个项目，“七要素、四控制”的分包合约管理办法已在一定程度上达到了提高分包管理积极性，间接提高项目经济效益的目的。因此，在不断总结这些项目在要素管控中的经验时，我们也需要不断对那些不足之处进行分析，有针对性地进行改进和弥补，不断完善“七要素、四控制”分包合同的管理方法和管理手段，并提高执行力，切实将要素管理的精细化操作模式落到实处。