设计院EPC工程总承包风险管控探讨

沈洪林

（上海现代建筑装饰环境设计研究院有限公司 上海 200041）

在传统的施工总承包模式下，项目一般由业主或业主代表（管理公司）为管理主导方，辅以设计院，监理及政府第三方管理部门对施工承包方予以多头管理。如因设计出现疏漏、错误或因设计不合理导致关联专业施工内容增加或减少，施工工期冲突等后果，上述由非施工承包方原因导致的额外费用增加，工期的增加，施工承包方可与通过与业主合理协商、索赔，变更合同额或者延长施工工期，不需承担除施工企业自身原因造成的额外费用，承包商承担风险较小，是一种业主过程参与和控制较多，业主承担风险也较多的合同模式。而作为EPC工程总承包项目，在实施过程中设计、施工管理、施工行为的执行者是同一承载体，此种合同模式需要承包商承担包括设计工作、采购工作、施工工作，以及到项目投产运行的所有工作。合同的价格采用总价包干，除发生不可抗力及业主主动增加工作范围、更改交付质量要求、安全要求等级、延长或缩短工期等变更行为，合同额在项目执行期间不做任何调整。

1 EPC工程总承包风险概述

1.1 风险管理的定义

风险管理是通过对风险的识别、衡量和控制从而以最小的成本使风险所致的损失达到最低程度的管理方法。风险管理不仅仅是一门技术、一种手段、一种管理过程，而且是一门新兴的管理科学。风险在现实生活中无时不刻的客观存在，具有不确定性。所带来的损失即是因不确定的突发，对未做相应防护措施的生产生活产生不可预见的损失。

1.2 建设工程项目风险管理的定义

建设工程项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识建设工程项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法，对项目的风险实行有效的控制，妥善的处理风险事件造成的不利后果，以最优的成本保证建设工程项目总体目标实现的管理工作。通过界定项目范围，可以明确项目各个部分的工作范围，将项目的任务细分为更具体、更便于管理，避免遗漏而产生风险。在项目进行过程中，各种变更是不可避免的，变更会带来某些新的不确定性，风险管理可以通过对风险的识别、分析来评价这些不确定性，从而向项目范围管理提出相应的应对措施、管理办法。

2 设计院EPC工程总承包的优势和挑战

带有明显的“设计院思维模式”，多站在工程设计阶段考虑问题，造成设计、项目管理两者相对独立，沟通不畅。项目部人员大多来自设计部门，统筹考虑工程EPC三阶段的综合管理能力不足；EPC承包商内部，在组织结构设置、协调沟通等方面，演变成独立的E+P+C，没有形成EPC的有机整体。设计院一般没有自己的施工队伍，对临时选择的施工单位的实际施工能力不甚了解，更谈不上双向反馈。真正组建一个成熟的采购平台的设计院也很少，所以在这种情况下，P和C并并没有显现对E的支撑作用，还只是停留在起步阶段。EPC总承包模式责任体系完备，总承包商与业主签订总承包合同，并对业主负责；分包商与总承包商签订承包合同，并对总承包商负责。总承包商负责协调各分包商的利益关系，做到工作顺利交接，信息流通顺畅。同时EPC总承包将设计、采购、施工结合在一起，在统一的组织体系和框架下开展运作，使工程建设过程变得连续，既有效的解决设计与施工的脱节问题，又减少了责任盲区，避免了各责任人之间责任的相互推诱，使工程在质量上能比较完整的实现设计意图。

3 设计院EPC工程总承包风险管控措施

3.1 费用风险管理体系建立

针对费用风险管理，在费用风险管理体系中调整原总承包各项目部，关于费用风险管理将主要进行费用控制的总承包控制部的作用提前，将原并行被动接受信息的情况扭转为提前进行费用风险的管理，总承包项目上的每个职能部的经理应作为费用风险体系中的人员，在项目各阶段提前进行费用风险识别，并提供相应的评估信息，汇总至总承包项目控制部专职风险管理人员进行汇总，评估，得到项目各阶段，各子系统的费用风险评估结构，报项目执行经理以及项目总经理，由管理人员制定应对及控制措施，使得费用风险在其导致费用超支之前就能被避免，或减轻后续费用的超支程度。

3.2 总包合同风险控制

对于EPC总承包单位来讲：总包合同的风险控制是难度最大的。①业主占据天然优势地位，可以在招标环节进行充分的合同条件设定。EPC总承包单位只要参加投标，业主就可以认为已经同意了投标设定条件。②业主在合同谈判中的强势，尤其是很多EPC总承包的业主，同时也是设计院设计业务的“大业主”。③业主对于EPC总承包责任、义务和风险的分担认识不足，认为EPC总承包单位不管什么情况就应该“全负责、全兜底”。

3.3 风险规避

EPC工程总承包方在项目执行过程中，可通过提前的风险分析，尽可能的规避大的风险，降低风险发生概率，或在发生风险时降低损失。应充分仔细阅读业主的招标文件，仔细理解工作范围，明确工作难度，同时对工程项目所在地的水文地貌，政府特殊管理规定应仔细了解，细致分析。明确和业主双方的工作分工，确定己方职责，对业主做好资信调查，必要时要求业主出具付款保函或相应凭证证明业主有能力支付工程款。EPC工程总承包方应采用先进的技术以及完善的组织机构。为了最大程度的减少产生风险的因素，应该选择抗风险、弹性强的技术方案，采用可靠的安全保护措施，并在整个实施工程中严密监控。在采购和分包时，应合理划分标段和工作包，设置合理采购和服务周期，合同条款应尽量的引用合同范本相关条款，语言规范准确，应聘请业内专家法律顾问会审，各标段应当相对独立，减少交叉施工，降低各工作包和设备供应商的相互推导致工期延误或发生安全事故。如可能，应要求分包商和供应商提供合理的风险保证金。

3.4 风险转移

EPC工程总承包方在面对无法规避或预计可能发生并造成重大损失的风险，可以通过对不擅长专业的工作内容进行专业分包，以及对不确定的特殊条件可能造成的损失购买商业保险等方法予以风险转移。

3.5 风险接受

在项目执行过程中时，一些社会突发事件或由于其他利益相关方的强势地位而造成的风险是无可避免的发生或者即使可预见到风险的发生也无法利用自身掌握的资源进行规避和转移，当评估风险发生后所造成的潜在影响较小或风险概率的极低时，EPC工程总承包方可选择接受风险，由自身承担不确定性引起的风险。

伴随着经济的全球化和工程项目周期的全寿命，工程总承包成为了建设工程项目组织模式的主要发展趋势。工程项目的价值体现在时间价值和使用中发挥的效果，“设计和施工一体化”的工程总承包理念以其创新能力和增值能力成为现代国际工程项目管理模式的核心思想。EPC工程总承包项目的最大优点在于能够充分发挥专业设计院的主导作用，通过在整体上优化工程项目的实施方案来实现设计、采购、施工各个阶段的合理交叉与充分协调，从而进一步实现提高质量、缩短工期和节省投资的工程建设目标，极大地提升了工程建设项目的投资效益。