浅析EPC总承包项目下的财务管理

黄小刚 胡蝶

摘 要 随着社会经济的发展，EPC已成为建筑业项目管理的主流模式，被广泛运用。在EPC总承包项目实施过程中，项目财务管理是项目管理活动中不可或缺的一部分。为了适应EPC总承包项目的需要，强化财务管理十分必要。其对降低项目成本、防控风险具有非常重要的作用。本文通过对EPC总承包项目下的财务管理进行必要性分析，并提出具体的强化途径，以期提高财务管理效率。

关键词 强化 EPC总承包项目 财务管理

一、研究背景

近年来，随着我国工程建设规模不断扩大，EPC总承包管理模式逐渐成为国内主流的工程承包模式。该模式是业主把工程交给总承包公司，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包来实施管理，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。该模式增强了总承包单位在工程各环节中的责任意识。

项目财务管理贯穿整个项目运行周期，包括从项目评估、项目施工到项目完工以及该工程竣工后至工程保修期结束这一全过程。它是EPC总承包项目的重要组成部分，对业主资金投资、施工单位成本投入、材料等方面的成本控制有重要意义。可以说，项目财务管理对整个工程建设前期和后期风险管控有直接的影响，只有提高项目的财务管理能力，才能推进工程项目的开展。然而，在项目实施过程中出现了诸多问题，比如总承包单位管理体制不完善、成本控制不足等问题，导致项目财务管理过于粗放，流于形式，项目成本难以控制。因此，要加强工程建设期间的财务管理工作，才能避免出现上述问题，提高财务管理效率。

二、EPC总包项目加强财务管理的必要性

（一）EPC项目市场竞争形成倒逼机制，强化财务管理势在必行

随着市场竞争的日益激烈，总承包项目的利润正在被逐渐压缩。以往的EPC项目财务管理过于粗放，导致财务管理形式化，项目成本难以控制。要想完成好项目，同时实现利润目标的最大化，除了解决施工技术问题以达到竣工验收外，企业势必要控制好项目的成本费用开支，这就对EPC项目的财务强化管理提出了切实的需求。

（二）为项目决策内外部使用者提供数据支持

项目财务管理报告中的项目财务预算、项目现金流量情况、项目成本费用控制状况以及人员、设备投入计划等，可以帮助建设方了解项目运行情况，同时也有利于建设方对项目总承包商进行相应的业绩考核评价，以实现监督项目正常运行。可以说，在EPC项目运行过程中，财务管理可反映项目运行状况，可为EPC项目管理方决策提供最直接、最全面的数据支持。与此同时，项目过程中的财务管理也为项目外部信息使用者了解、监督项目的正常运行提供了数据支持。

（三）有利于防范项目风险，保证项目正常运行

财务风险控制水平在一定程度上决定了项目的成败，EPC项目对工程总承包企业的资金筹措能力、自有资金实力以及项目的设计能力、采购网络等方面提出了更高的要求。这就要求工程承包企业要提高财务管理水平，识别项目运行周期内各项财务风险，通过调整决策，降低风险，保证项目的正常运行。

（四）有利于提高资金利用率，保障资金安全

资金管理作为财务管理的重要内容，是有效克服项目运行过程中资金短缺、资金浪费以及资金被挪用挤占等问题的重要手段。加强运营资金管理、提高资金利用率也是EPC项目运行过程中财务管理的重要目标之一。EPC项目的运行往往具有建设周期长、资金使用量大、使用过程复杂等特征，因此企业需要制定完善的项目资金使用管理制度，从而确保项目资金的安全及流畅。同时，适当的资金管理策略还可以发挥财务预警功能，帮助项目经理快速识别项目风险，并通过合理的资金筹划为项目管理者提供适宜的资金解决方案，保证项目资金的高效率及资金安全。

三、EPC总包项目下强化财务管理的途径

（一）强化预算管理，制定工程项目的全面财务预算

由于EPC项目建设周期长、资金数额大、分包合同多，为了解项目整体的财务状况、强化财务管理，在项目实施初期，企业应就该项目编制项目全面财务预算并实施预算管理，以强化内部管理。预算应包括项目收入、成本及付款、费用、盈利以及总预算各个方面，同时，企业各部门应形成联合机制，严格遵循预算资金审批机制，以加强资金管理。

（二）加强营运资金管理，提高EPC项目资金使用效率

营运资金是项目运转的基础，EPC项目占用资金大，虽然通常情况下都有项目业主提供的预付款，但如果缺乏资金成本意识、缺少必要的管理手段就会造成资金的浪费，导致经济利益的流失。因此，强化运营资金管理十分重要。一方面，加强对收款的精细管理。在工程节点完成之后，由专人负责及时收取工程进度款;另一方面，加强对工程款付款的精细管理。企业各部门应共同把关项目工程款的每项支出，明确工程的资金动向，严格按照合同约定和付款审批流程执行。采取多种结算方式，力争使用票据方式结算，实现资金时间效用最大化，节省公司营运资金。

（三）推动成本管理，降低成本，提高EPC项目财务效益

1.降低项目采购成本。企业加强项目采购管理，制定采购预算与估计成本，综合考虑企业设备材料费、工程项目分包资金支出、现场项目组费用，利用采购预算的约束，控制工程项目采购成本。此外，还应关注整个工程项目流程中的成本，控制总成本，而不能单一地针对采购货物或服务的价格。

2.节约期间费用。根据公司制定的费用预算管理文件，实行严格的费用报销审批制度，以实现对差旅费、办公费、车辆费用等可控费用的有效控制，降低项目的日常支出。

3.降低税务成本。“营改增”后，随着金税三期工程的推进，税务机关对建安企业票据要求严格。作为建安企业，一方面要分开核算項目的设备、建安和设计、技术服务部分，规避混合销售适用高税率的风险;另一方面要加强对增值税发票的管理，保证票据的真实合法。从而有效地降低和控制企业的纳税成本，降低纳税风险。

（四）加强财务知识培训工作，增强员工财务管理意识

财务管理的实现不能仅依靠财务工作者的精细化管理，更离不开项目全体人员财务意识的增强。因此，公司应加强对项目人员的财务知识培训工作。一方面通过信息化手段实现财务人员与项目人员的实时对接;另一方面，针对非财务人员财务知识普遍匮乏的现实情况，财务部门应不定期在公司组织财务培训会，向公司员工讲解财务知识以及最新财税政策。

四、结语

根据上述分析，EPC总承包模式在保障工程项目建设质量的基础上，通过强化预算管理、资金管理、降低项目成本，以控制项目实施风险，提高项目经济效益。

（黄小刚单位为中建三局工程设计有限公司地下空间与人防设计院;胡蝶单位为湖北财税职业学院）

参考文献

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[2] 邓梦洁. EPC承包项目财务管理优化研究——以CD公司为例

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[3] 李德政，金津，周雪峰. EPC工程总承包项目精益化财务管理实践案例[DB/OL].百度文库，2016.