基于业财融合视角下的医院全面预算管理

杨少春

(海军军医大学附属长海医院财务供应科，上海 200433)

医院全面预算管理是指以预算为抓手，按照医院制定的发展战略目标，对医院内部各责任单元所有相关的各种财务及非财务资源进行分配、控制、考核，以便有效组织和协调医院各项医疗服务活动，进而实现既定运营目标的管理过程[1]。全面预算管理区别于传统的预算管理模式，主要体现为经济活动全部覆盖、人员全员参与、过程全程管控的三个特点。

1 管理现状

1.1全面预算编制缺乏有效的管理目标预算是医院根据事业发展计划和任务编制的财务收支计划，是对计划年度内医院财务收支规模、结构和资金渠道所做的预计，是医院财务活动的基本依据。在以往预算编制过程中，很多医院管理层并未从医院的战略管理层面进行关注，一般是简单地按照医院上一年度医疗工作量、医疗收入、医疗结余、资本性投入等现有指标，结合下一年度主管部门的考核指标、以前年度的增减幅度等编制年度业务预算、财务预算及资本预算，这种逻辑思路未将医院的发展战略贯穿于医院全面预算编制的过程。

1.2全面预算管理业务部门缺位严重全面预算管理不仅是财务部门的事情，医院各部门、各科室应积极主动参与预算编制与实施的全过程。但实际工作中多数医院认为全面预算管理是财政或主管部门要求的一项指令性任务，属于常规财务工作范畴，应由财务部门独立完成，因此，全面预算管理陷入财务部门单打独斗的尴尬境地，业务部门在全面预算管理过程中缺位严重。在全面预算管理过程中，业务部门并未投入多少精力对年度预算指标进行科学预测，多是在以前年度预算数据的基础上做简单的增减变动，以 “配合”的姿态完成财务部门布置的预算编制任务。财务部门在深入科室调查研究过程中，由于与业务部门交互性较差，加上受到信息不对称及专业领域不同等限制，以财务部门主导、业务部门被动参与而形成的预算指标很容易与实际情况脱节。

1.3全面预算管理与业务流程管理协同性较差财务是业务活动的价值反映，完美的财务管理是业务一发生，只要涉及价值和资产状态的变动，就应该及时的计量反映，财务记录后同时对业务活动进行反向制约。在医院全面预算管理实务中，由于业务部门按照自身内在需求设计开发软件，与全面预算管理信息系统基本上物理隔离，业务信息与财务信息的交换基本上还是停留在定期纸质传递或者汇总批量传递，只有涉及资金支付需求时财务部门才可能掌握，而此时的信息传递到全面预算管理系统中已严重滞后，全面预算管理与外部业务管理无法实现同步协同。有时，在一些医院财务部门内部财务管理模块之间也缺乏信息交互，全面预算管理系统与会计核算、成本管理、绩效管理等业务之间相互独立，财务内部管理模块之间出现信息孤岛。

2 对 策

2.1全面预算管理应与医院发展战略目标相融合没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，没有预算支撑的战略是不具有操作性的、空洞的战略。战略管理是医院根据自身地理位置、性质、类型、功能、规模、服务能力、服务价格等因素进行定位后，在分析内外部环境的基础上，确定和选择以实现长期竞争优势为目标的有效战略，并付诸实施、控制和评价的管理过程[2]。战略目标是医院全面预算管理的出发点和落脚点，全面预算管理是医院实施战略目标的有效量化管理工具。医院将长期发展战略细化到年度战略目标并按照治理结构分解到部门、科室等不同责任单元后，按照目标层级科学配置人、财、物等各类资源，将各业务单元战略目标通过全面预算加以固化与量化，通过监督、评价、奖惩等机制，从而实现预算执行与战略目标归并为同一过程。由于医院发展战略既包括人才建设、创新能力、医疗质量、成本控制、资产利用等各项内部指标，也包括患者满意度、与政府之间关系等外部指标，应从患者、内部业务、学习与成长、财务层面四个维度，实现全面预算管理与战略目标的有效衔接。

2.2全面预算管理应与医院全员参与相融合全面预算管理涉及医院运营管理的方方面面，所有职能部门和全体员工都应当参与预算的编制和实施。全体员工是全面预算管理的具体执行者，只有全体员工牢固树立预算理念，强化成本效益意识，全面预算管理才能真正落地。全面预算管理是典型的“一把手”工程，医院领导必须高度重视并积极支持全面预算管理工作，带头维护预算权威，在整个医院层面带头倡导全面预算管理的文化和理念[3]。财务部门在全面预算管理中发挥着举足轻重的作用，既要通过各项指标将全面预算与战略目标有效衔接，也要通过“二上二下”或“多上多下”环节将战略目标传导到每一个相关责任主体，又要通过广泛的宣传教育将全面预算管理思想传递到每一位员工。业务部门要按照价值创造与资源分配相对等的原则，在发展战略目标框架下提出各项业务指标，如设备管理部门应根据医院学科发展方向，在收集汇总各科室设备需求的基础上，科学评估各科室资产使用的效率和效益后，在预算总盘子内按照轻重缓急提出年度设备采购计划。临床科室要充分吸取本科室所有人员的意见和建议，根据科室的战略发展方向制定年度计划，提出门急诊人次、出院患者数量、手术例次、平均住院天数、均次费用、药/耗材占比等医疗指标，以及增加人员、添置设备、科研成果、学科布局调整等其他指标。

2.3全面预算管理应与医院业务流程相融合全面预算管理涉及战略目标、医疗质量、成本控制、绩效管理、内控系统等各项业务，只有与业务模块高度融合，信息流上下互动、左右联动，才能实现预期的管理效果。全面预算管理要得到深层次的控制与融合，与现代计算机技术发展密切相关[4]。随着医院信息化建设的普及，业务模块和责任单元被细化为基础核算单元，经济活动产生的基础数据汇聚成为大数据中心，全面预算管理可以数据接口或直联的方式，采集、挖掘、汇总相关有用数据，这些都为全面预算管理的精准控制奠定基础。全面预算管理与业务流程的融合应重点关注以下三个方面。

一是基础数据统一规范为融合奠定基础。医院应至少建立组织机构、人员信息、资产信息、物资信息、房屋信息、患者信息等基础数据库，基础字典要注重信息的颗粒度程度，每一条信息应至少有两个不同维度的描述，不同基础数据库之间应通过关联字段进行有效串联。基础数据平台必须确保数据源头的唯一性，任何一项数据或信息都按照职责分工，由专职员工负责在规定的时间内录入到系统或自动采集进入系统，存储在指定的基础数据库中。全面预算管理和其他业务管理系统通过以上基础数据平台直接获取数据，根据业务流程和管理流程需要，按照统一口径、规范流程进行加工处理。

二是管理流程高度协同为融合疏通路径。医院应改变原有以部门为单位建立运行流程的管理思维，应站在全局的高度重新梳理人、财、物运行流程，以业务流程为单元进行分解细化，每个部门、岗位是流程上的一个节点，按照明确的工作依据、标准和权限进行业务操作，实现业务模块的“流水线”管理路径。在此基础上，引入事件驱动思路，按照资源动因和作业动因对财务流程和业务流程进行关联，业务动作按照规范操作后直接触发财务信息，财务信息形成后反向对业务进行制约和限制，从而实现财务、业务和管理的有效协同和有机融合[5]。

三是风险管理贯穿始终为融合提供保障。医院在全面预算管理与业务融合过程中必须要牢固树立风险意识，按照风险管理的要求，将内部控制流程、关键控制点等固化在信息系统中，使得原来基于权利制约和岗位分置的内部控制逐步发展为以信息流、业务流、控制流等为基础的控制，确保各业务部门、上下游流程之间权利与义务边界清晰、责任明确，规范操作，防患于未然。