对中小学教师培训目的、价值、实施模式及运行方式的思考

汪文华

（无为县教师进修学校，安徽无为238300）

近几年，教育部的一些有关教师、校长培训的文件通知，以问题为导向，针对主要问题提出了改进的策略。但是，媒体和教师校长们对教师培训仍然提出了许多批评意见和改进建议。笔者以为，做高质量的中小学教师培训，首先需要明晰培训的目的与价值，其次需要对当下的培训系统进行改进与优化。本文基于对美国教育家黄绍裘博士和安奈特·布鲁肖博士所著的《如何培训高效能教师》（中国青年出版社，2014）的阅读思考，重点讨论中小学教师培训的目的、价值、实施模式与运行方式等方面的有关问题。

一、教师培训工作为何重要

（一）入职准备和专业支持是培训工作的主要目的

《如何培训高效能教师》的作者认为，教师培训是有组织的培训项目，必须在开学之前就开始运作，并持续两年或者三年。教师培训有以下基本目的：一是提高课堂管理和有效教学技巧方面的培训；二是减少新入职教师适应教学并成功向优秀教师转换的难度；三是最大限度地提高高效能教师的保留率。“准备、支持和保留”是为什么要培训教师的答案。在我国，教师流失率高的现象还没有普遍存在，但优秀教师从乡村向城镇、从城镇向城市、从中西部向东部流动，却是存在已久的，我们目前还不足以将“保留”教师作为教师培训的目的之一。然而，“准备和支持”无疑是教师培训的主要目的。

首先，许多地方对新任教师培训严重不足。尽管教育部要求对所有新任教师进行不少于120学时的岗前适应性培训，帮助新教师尽快适应教育教学工作，但真正有效实施新任教师岗前培训的并不多见。“在许多情况下，大多数学校和学区对新招聘的教师奉行任其沉浮的态度”，我国的不少地方和学校也同样如此。新任教师被派往乡村，与其他教师担任同样的（甚至更为繁重和困难的）教育教学任务，缺乏组织关爱和专业帮助，这尤其要引起教育行政部门的重视。用“怕吃苦”“嫌工资低”等来责备新任教师，恐怕来得过于武断。

其次，在“支持教师”方面做得也不够。其一，《如何培训高效能教师》的作者认为，“一个维持多年的教师培训项目必须有一个最重要的目的，那就是帮助教师成为成功的、高效的、专业的教育家，并将他们留在学校或者学区”。对教师的专业支持，不是临时性的，而是持续性的“项目”，这是我们改进当下培训需要借鉴的。其二，我们要将“支持教师”的愿景定位在“教育家”，“关键是帮助教师获得成功”。因而，教师培训是系统的，要“为教师提供信息、帮助、支持、反馈、训练、指引、教学典范等”。

可见，教师培训一定要从新任教师抓起、抓好，切不可重“胜任”轻“适应”，重“尖子”轻“苗子”（经费和精力多花在骨干培训和高端培训上）。教师培训一定要成为教师专业发展的项目，持续、系统地去组织实施，而不能当作“戏目”（你方唱罢我登场）。

（二）对未来投资是教师培训工作的核心价值

《如何培训高效能教师》的作者认为，“当教师得到了培训和支持，他们会获得成功并继续留在自己的工作岗位”，那么“学生就能获得成功”。这是“提高学校质量的唯一途径”。作者进行了教师培训与学生学习之间关系的讨论，得出6条信息：第一，高效能教师常常会成功地应付最困难的教学任务；第二，高效能教师越少，学生的收获就会减少；第三，当教师的效能增加时，成绩差的学生一定是最先受益的；第四，花在提高教师质量上的每一美元一定比花在学校其他资源方面的每一美元，更能让学生在学习上获得更多的收益；第五，高效能教师创造高效的学校；第六，培养高效能教师的最好方式就是利用教师培训项目来培训教师。

学校发展、教师发展和学生发展是提高学校质量的三个维度。培训和支持教师的核心目标和归宿是促进学生发展，教师发展是为学生发展服务的，因为“我们的未来寄托在这些孩子身上，而这些孩子的教育寄托在他们的老师身上”。没有教师发展作为前提和基础，学校发展就是无本之木。我们的学生要得到更多更好的教育，学区和学校必须“尽最大努力确保所有的教师成为有爱心、能胜任本职工作的高效能人才”。因此，教师培训是对未来的投资。

然而，对照上述6条信息，我们不少教育行政部门的管理者和学校校长并没有形成这样的认识。在分析学生成绩差的原因时，他们往往归因在任课教师、学生及其家长身上，不习惯（或不愿意）在自身上找原因：是否切实履行了“引领教师成长”的职责。在办学经费使用上，不愿将钱用在教师培训上，校内教师学习研修被虚弱化、形式化，对教师成长无实质性的支持和帮助。在“创造高效的学校”方面，习惯于仅仅发挥校长、骨干教师的作用，而普遍轻视教师队伍整体效能的提升，最典型的是“一位好校长就是一所好学校”被许多人曲解。

“一位好校长就是一所好学校”应该是，通过一位好校长及学校领导集体，引领一群高素质专业化的教师，通过团队不懈努力，成就一所学校的现在与未来。日本教育家佐藤学指出：“能够实现改革大业的学校往往有共同之处，即愿景与智慧兼备的校长的领导力。”他是这样回答“校长的领导力到底是什么”的：可能很多人认为是能言善辩以及强大的统率力，而“我”认为是少言寡语、安静细致而知性的人。这样的校长总是认真倾听每一位儿童、每一位教师和每一位家长的声音。他们“对所有的教师都心怀敬意、充满信赖”，也认识到“学校中学习能力最差，但却最需要学习的人是教师”，因而极为重视“基于教师们的相互信赖而得以丰富的同僚性的‘话语共同体’”的建设。[1]也就是说，“引领教师成长”是好校长的核心素养之一。

我们还需要建立一种观念：教师培训是非常必要的投资，“绝对是聪明的投资”。《如何培训高效能教师》的作者通过对一些地区在教师培训项目上的投资分析，得出的结论是：教师的职业发展被确认为一个地方的资金最好的利用方式；当金钱为教师创造持续的机会去提高他们的课堂技巧时，它的回报率是最大的，这个行动也是最富有成效的。值得欣喜的是，已经有一些地方和学校建立了这种认识，并付诸行动。

二、教师培训如何改造管理模式

（一）对新入职教师培训进行深度变革

《如何培训高效能教师》一书特别重视对新入职教师的培训。作者认为：“一旦教师被聘用，他们就必须接受培训，并得到持续的支持。否则，学校就不要期待能够留住他们。”“这些离职的教师是带着对教育的失望和埋怨离开的，他们的离开不是因为薪水低，而是因为缺乏来自教育管理者的支持！”因为，“刚入职的教师很少能够在教学方面拥有轻松平衡的过渡”。作者强调：“教师是否选择留在教学岗位，关键取决于他们最为关键的（也就是最开始的）几年在教育岗位上获得的经验和体验。”在我国，在编教师辞职和离岗（留职停薪创业、被借调借用在其他岗位）的是极少数，而“特岗教师”的保留率并不高却是事实。后者，是不是也有“缺乏来自教育管理者的支持”的原因呢？笔者以为，这是确实存在的——许多“特岗教师”到岗后无人支持，只能自力更生甚至听天由命，孤独、困惑却不敢寻求帮助，或因放在教学点寻求不到积极的帮助——有些地方的教育行政部门及学校在这方面的工作是极其薄弱的。

那么，如何给予新入职教师帮助和支持呢？他们需要组织实施持续性的培训项目，尤其是上岗前的暑假进行的培训。因为，对于新入职教师来说，开学的头两到三周是极为关键的，“这决定了教师在以后的时间里如何更好地获得成功”。在培训内容上指向于让新入职教师“适应教学的一切事情，其中包括理解他们地区和学校的责任、使命和理念”。这带给笔者的反思是，在新任教师培训内容的设置上，对“岗前适应性培训”的目标定位（帮助新教师尽快适应教育教学工作）和不少于120学时的时间规定，导致内容设置难以做到在“一切事情”上给予他们支持和帮助。

因此，笔者赞同作者的观点：“必须在开学之前就开始培训，并持续两年或者三年”，必须包括他们对地区和学校的政策、章程、制度和规定等的理解，不仅仅是“五基”（基本的教师专业情意、基本的教育教学技能、基本的教育教学常规、学校的基本情况和群体的基本认同）。李海林认为：“新教师入职培训内容亟须从‘上岗要求’升级到‘职业发展’……全面实施新教师情境化入职引导制度，特别强调对新教师进行‘学校文化’的系统辅导。这种基于具体学校的情境化系统辅导，帮助新教师了解学校的政策、规章制度和人际关系，从而更顺利地与同伴建立互助性的合作氛围，从心理和工作上得到团队的支持，克服入职初期的茫然和无助感、孤独感。”[2]

《如何培训高效能教师》的作者指出，“有三件事可能会帮助新入职的教师适应学校和地区”：一是给新教师指派任务；二是为新教师指派一名导师；三是安排新教师去参加教师培训。笔者认为，新教师培训不能将任务完全推给新教师所在的学校，需要采用基于区域（至少是以县为主）一体化的新教师培训项目的组织实施方式；需要改变“一对一”的结对模式为“多对多”的结队模式。笔者非常赞同李瑾瑜的观点和建议：“当我们不再把新教师培训定位成‘岗前适应性培训’，而看成是教师专业发展的一个过程、一个环节、一种新模式、一种新制度，这会使我们在实践中不仅强调在操作层面对新教师进行指导性培训，而且要基于专业定向与专业奠基的原则，全面系统设计。”[3]这种实践与行动理念的变化更为重要。

新教师培训是“教师专业发展中一个具有独立特性的阶段”，它既不属于职前培养，也不是传统意义上的在职培训，而是与职前培养和在职培训同等地位的学习与发展历程。不应该再让其仍然处于教师教育的“最薄弱”环节，必须进行深度变革。

（二）为教师网络研修提供不间断的服务

在培训工作中，地方教育行政部门及其师训管理机构，以及中小学管理者不认可网络研修的有许多。有的地方迫于上级部门的统一要求，不得不在教师培训中采用网络研修方式，但却严格控制学时，普遍存在轻网络重集中、轻网上重网下的现象。

教师培训不需要网络研修吗？笔者从《如何培训高效能教师》一书中获得了新的思考。作者认为，“教师需要且应得的是一名辅导者、一名经验丰富的卓越教师，或者——最理想的是——一群能够帮助他们快速成长的卓越教师、员工发展者和教育管理者”。教师要得到一个团队的帮助和支持，在有的时候却是难以实现的。作者提出一个建议：24/7的网上辅导。24/7是一天24小时、一星期7天的缩写，即全天候提供服务年终无休的意思，也就是指提供不间断的服务。“如果一位教师因为一直在学校找不到帮助自己的老教师，而且也不愿意让人知道自己在哪所学校任教，那么，她可以在教师网站以及导师中心或者教师聊天板块上咨询自己所遇到的教学问题。”

因此，在学校或者学区没有为教师提供综合性的有组织的支持项目的情况下，网上辅导则成为一种不错的方式。如果有教师培训项目支持的话，可以将网上辅导作为其中的一种帮助和支持的补充方式。书中介绍了新加坡的教师培训项目，“职业发展中心配备了相应的员工，旨在支持创造一种写作和自我掌控的文化氛围。通过网络支持、专业交流和学习来培养反思型教师，项目旨在致力于更优秀教师的教学实践。”这其中的网络支持包括：为教育工作者进行一对一辅导和咨询（网上、面对面和电话相结合）；教学与分享（上传与下载）；（网络）教师论坛（坦诚观点）；教师在线（导师答疑）。

可见，美国、新加坡等国的教师培训项目都已经重视网络对教师成长的独特作用，并不断地进行着改进和完善。通过阅读，笔者发现有四点与当下我国的网络研修不同：一是突出“项目”的持续性（不少于2年）；二是突出团队建设，导师具有专业性、主动性和非功利性（自愿、不计较报酬）；三是突出学习文化氛围营造和学习组织创建；四是作为培训项目的组成部分，注重对接教师实践，网上网下结合。

现实是，我们的许多区县有教师培训机构（如进修学校）和教研室等，但是都不能够做到向教师提供“24/7”式的不间断服务，学区或学校的学习文化（或者学习社群）也没有建立，学区和学校的绝大多数人（包括教育管理者、校长、中层干部和优秀教师等）均没有意识到自己对于帮助和支持教师成长的责任。另外，当下的中小学教师网络研修，大学和地方政府还没有充分发挥作用，使民办远程教育机构占据了主动，而它们往往存在不积极支持持续性的培训、导师团队人员松散且人数不足、缺少学习文化建设意愿与行动、被动应付“实践”和“网下”等问题。《如何培训高效能教师》一书有关观点和做法，值得我们去借鉴，并进行对教师网络研修的改进和优化。

三、教师培训怎样优化运行方式

（一）有效的教师培训离不开多方共同合作

《如何培训高效能教师》用很大的篇幅介绍了“可效仿的教师培训项目”和“教师培训项目经典案例”。作者认为：“那些获得巨大成功的学校和学区之所以成功，是因为他们培训、支持和保留了高效能教师。他们迈出了最重要的一步，那就是为他们的教师提供了一个有组织的教师培训项目。”对这些培训项目（案例）分析发现，它们都有一个共同之处，就是“共同合作”，这是“有组织”的应有内容。

作者介绍了拉福什教区公立学校的教师培训项目。“拉福什地区将这个项目的诸多成功归因于很多人的共同合作”。参加培训项目的人员包括：这个地区27所学校的教师、学生、教育管理者，办公室管理者，课程协调员，现场教学辅导师，学生家长，学校委员会成员、社区成员以及那些与学校教育系统有密切合作关系的尼科尔斯州立大学教育部门的教职人员。也就是说，凡是与地区教育和该校相关的校内外有关人员皆参与了培训项目的组织实施工作。作者强调：“共同合作能让教师更高效地做好教学的准备工作。”

这个教师培训项目包含了持续三年的教师培训和支持，它的开始阶段是在8月初进行的为期4天的严谨而系统的培训课程（教师自愿参与，参训教师会获得一定的津贴）。4天中，除三名课程协调员自始至终地参与外，安排了一名经验丰富的课程协调员、一名特殊的教育协调员、一名校长、一些经验丰富的老教师和工作到第二年的教师参与培训教学与管理等工作。“共同合作”还有一个值得仿效的做法，就是为每一位参训教师提供一份标有“开学第一天”的复印资料包，它包括12个“子文件夹”，这是团队中每一位成员共同心血的结晶。

这个成功的培训项目，给我们改进和优化教师培训项目的组织实施提供了典范，值得借鉴！对照当下的一些教师培训，尤其是集中面授和脱产研修，不少培训院校和机构，在“共同合作”方面很是不够，有的是几个人在“单打独斗”。高校承担的培训项目一般是由教师继续教育学院（或教师研修学院）牵头中标（或接受委托），再委托高校的二级学院（或系部）具体承办；负责教师区域教师培训的地方教育行政部门，一般将培训任务下达给市县教师培训机构（教师进修学校或教研部门），由他们再组织实施。这种层级管理方式，表面上由许多人员参与其中，而事实却是真正“做事”的人极少。

通常情况下，培训项目的筹备阶段，培训承办单位先召开一个协调性质的会议，明确相关部门的有关任务；开班仪式上，培训承办方和委托方的领导在“有空”的情况下，到场讲讲话，谈重要性，提要求，并参加合影等。之后，领导们基本是不管的；偶尔，进行一下必要的部门协调，或者看望一下培训者和参训教师。上述情况和现象，说明“项目制”实质上没有建立，名为“培训项目”而实际上不是。不是“项目制”运作的教师培训，是不存在“共同合作”的。[4]或者说，如此培训由于没有充分利用各方资源，与地区教育和培训项目相关的校内外有关人员多数都没有尽到应尽的责任——口头重视支持，实际漠不关心。《如何培训高效能教师》的作者说：“教师的成功是整个教育领域至关重要的责任，培养、培训和保留教师是每个人义不容辞的责任，它与每个人都息息相关。”为此，我们必须建立起有效的培训“项目制”，努力做好“共同合作”；否则，教师培训就难以取得成功。

（二）完善“工作室”培训和“师徒结对”

“导师”和“导师制”一词，反复出现在《如何培训高效能教师》中，作者开诚布公：传统的“导师制并不具有持续性，它是一个短期的一次性合作的系统”，“成功的教师培训远远超过传统的导师制”。作者进一步指出，“如果我们想重新设立职业发展，就必须超越导师制，为教师提供一个综合的教师培训项目。如果你仅仅给教师提供导师，那么你并没有准备好让你的教师们成为终身学习者——更别说领导者了。”

是不是应该取消“导师制”呢？作者的观点十分明确：“导师是教师培训过程中非常重要的组成部分，我们坚信导师对教师的重要价值。”“你可以有一个没有导师的教师培训项目，但不能只有一个有效的导师制，而没有正规的教师培训项目。”“没有任何一项研究支持单独的导师制。”为说明自己的观点，作者列出了需要纠正的错误想法，很多人错误地将导师制和教师培训混为一谈，一些学区孤注一掷地忙于导师制；还有一些人称自己的教师培训项目为“导师制—教师培训项目”（类似于我们的名师、名校长、名班主任“工作室”培训，单一的新教师“师徒结对”）。而结果却是“不管用”的。作者的理由主要有两个：第一，导师是为教师提供支持的个人；第二，教师培训是为了培训、支持和保留教师而设置的有组织的培训过程。

关于“导师制”，作者告诉读者应该知道的4条最前沿、最详细的主要研究结论：一是“导师制缺乏明确性和目的性”；二是“关于导师制的种种声明并没有经过严格的实证研究”；三是“一些综合性的研究主要是深入调查导师制的环境、内容和结果”；四是“在导师制影响教师教学和教师保留率这一方面，还需要投入更多直接的研究”。对照这4条结论，不难发现，我们采用的“工作室”培训、“师徒结对”之类的“导师制”同样存在着经验性、随意性、缺失实证研究和缺乏“成效”归功于“室主”“师傅”的直接证据等问题。

如何超越“导师制”，让结果“管用”呢？作者向读者介绍了《超越导师制》一书的主要观点，值得我们反思。第一，导师制的配对过程就像相亲一样（随机配对），大家互不了解，即使是合作伙伴也不能很精准地配对。第二，单独的导师制很难为教师提供他们需要的帮助、反馈和支持。第三，非正式的、临时性质的传统导师制严重依赖于导师（老教师）和学徒（新教师）的本性、主动性和良好的心愿。试问：“工作室”培训和“师徒结对”精准吗？被要求当“导师”的专家教师和老教师是真心实意、不辞辛劳地履行责任吗？“导师”们真正向“室员”和“徒弟”提供了多少有效的帮助和支持呢？

然而，“导师制”是教师培训不可或缺的组成部分，“两者相辅相成，缺一不可”。关键是在教师培训项目中发挥“导师”应有的作用：在组织中，让经验丰富的人与缺乏经验的人之间形成一种信任和支持的关系，后者向前者“寻求建议、忠告和支持”。热衷于单一“导师制”（而非培训项目）的学区和学校，实质上是在推卸本该履行的责任：帮助教师变得成功。作者认为，“导师制至少好过不给教师任何帮助”，必须“将导师制融入一个综合的、可持续的教师培训项目当中”。“指派一个教学技巧娴熟的导师可以作为支持教师的一种方式”，而不是全部，“导师只是这个团队的一员”。这个团队还包括“管理者、员工发展者、高效而经验丰富的任课教师”等。因为，“教师的成功是整个教育领域至关重要的责任，培养、培训和保留教师是每个人义不容辞的责任，它与每个人都息息相关”。

在一个综合的、可持续的教师培训项目当中，导师作为团队的一员，应该是“合适的、经过良好培训的并且容易相处的优秀教师”，他“需要兼具教学责任心、人品、职责操守等优良品质”，且深谙一个重要的原则：“导师制的成功，很大程度上取决于优秀的、充分准备的导师。”导师的角色定位是：一位教师、一个朋友、一个教练、一个精神盟友、一个行为榜样，而不是一个教育管理者、一个监督员、一个评估员、一个校长。

如果赞同上述观点的话，我们就应该对“工作室”培训和“师徒结对”进行完善：一是将其作为教师培训项目的重要组成部分；二是必须选好选准导师，导师应该具有理解力和感悟力、善于支持、值得信任、具有同情心和同理心、具有创造力、知识渊博、思想开明、锐意改革、信守承诺；三是优化“导师制”，让导师提供支持鼓励、倾听的耳朵、随时可以依靠的肩膀、建设性的反馈，履行保守秘密、与教师分享知识技能和信息、和教师频繁见面、观察教师，提供示范课程、让教师熟悉学校的政策规程和文化、参与持续的导师培训活动等责任。▲

[1]佐藤学.教师花传书：专家型教师的成长[M].陈静静，译.上海：华东师范大学出版社，2016.

[2]李海林.帮新教师赢在职业起点[N].中国教育报，2014-08-26（7）.

[3]李瑾瑜.新教师培训：怎么看怎么想怎么办[N].中国教育报，2014-08-26（6）.

[4]汪文华.项目管理促进教师有效培训[J].教育科学论坛，2012（10）:55-57.