“鸡肋”还是“熊掌”

王冬梅 李博 苗忠信

[摘 要] 卡普兰和诺顿在1992年提出的平衡计分卡方法为业绩评价提供了一个新思路。然而，平衡计分卡方法在中国市场上的应用反馈效果却并不理想，这真的是平衡计分卡在中国的“水土不服”么？中国的一些企业对平衡计分卡的认识是不够的，他们只是机械的将KPI指标按照平衡计分卡四个维度进行简单罗列，并没有掌握平衡计分卡的精髓，最终导致平衡计分卡在他们企业中的效果不显著。通过研究了利用平衡计分卡进行业绩评价的优势，分析了平衡计分卡在中国一些企业中运用时存在的问题，并提出了正确运用平衡计分卡的建议。

[关键词] 平衡计分卡;绩效评价;战略管理

[中图分类号] F230[文献标识码] A[文章编号] 1009-6043（2018）12-0022-03

一、引言

1992年卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡方法，平衡计分卡是从财务、客户、内部运营及学习与发展四个互为关联的维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效评价方法[1]。如图1所示。《哈佛商业评论》更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。然而，在中国的一些企业中，运用平衡计分卡方法进行业绩评价时往往展现出了对平衡计分卡的不了解，甚至觉得在某些方面与自己格格不入;也有些公司认为这个方法的确有其独到和优胜之处，但似乎在自己公司就用不了，那么，到底是什么原因导致一些公司将这个“最具影响力的战略工具”比喻为“鸡肋”，是方法本身出了问题还是我们的认识不足？

在激烈的市场竞争中，很多管理者能够意识到战略的重要性，也能够为公司制定适当的战略，然而对于战略的执行似乎并没有给予足够的重视，以至于再完美的战略也不能发挥出它应有的作用，例如英国航空公司、惠普、摩托罗拉等，《财富》杂志于1999年的调查发现，绝大对数公司的失败（据估计约占总案例数的七成左右），其问题出在贯彻执行方面，而非战略本身的拙劣，可以看出，执行战略的能力是成功的关键因素[2]。然而对于执行力而言，最重要的是让员工和管理者清楚怎样执行，这就使业绩评价显得尤为重要，因为只有完整的业绩评价，才能让员工知道哪里不足，才能更好的执行企业的发展战略。然而平衡计分卡正是进行业绩评价很重要的工具。

二、运用平衡计分卡进行业绩评价的优势

（一）平衡计分卡将战略置于中心位置

平衡计分卡的设计核心是战略，站在战略的高度来评价企业业绩并改善公司管理，平衡计分卡将企业的战略目标分解到了财务、客户、内部运营及学习与发展四个维度的具体目标，并进一步确定四个维度的评价指标，这些指标使所有员工对企业战略有一定的理解并引导他们为了公司的总体目标努力，并且指导员工做出正确的行动，此时，公司总体战略就成了企业内部所有员工的奋斗目标[3]。

（二）平衡计分卡将各个部门和个人的目标联系起来

平衡计分卡理论本身就是要求各个部门以及各部门中的个人都制定自己的计分卡，这就使得企业中的员工之间都要多一些沟通，互相分享自己对企业战略的理解，从而制定为了实现企业战略目标和个人局部目标的具体行动[4]。这也能使企业中的不同部门和个人都清楚地明白企业长期战略目标和各层面评价指标，最终使个人目标依从长期战略目标。

（三）平衡计分卡成为短期成果和长远发展的桥梁

平衡计分卡将短期财务预算和战略目标紧密联系起来并行发展，平衡计分卡预算着重于开发新的能力、接近新的客户和市场、对现有流程和能力做出的根本提高的战略预算过程，努力在短期行为下保证长期目标不受挤压，合理分配资源[5]。从而在不断取得短期成果中促进长远目标的实现。

（四）平衡计分卡对流程优化与组织架构的促进

将平衡计分卡与管控流程、组织架构链接，是因为平衡计分卡与管控流程、组织架构不断优化。同时这种促进又是相互的，即公司管控流程与组织架构优化又能反向平衡计分卡体系的实践[6]。平衡计分卡是企业管理体系各模块的黏接剂，它可有效地将流程组织与战略、管控模式、人力资源及企业文化黏接在一起，共同引导公司的战略执行。平衡计分卡与流程组织的互动首先体现在公司各层级《战略地图》的开发上，无论是集团层面还是子公司或只能部门层面，其《战略地图》中内部运营与学习成长“战略主题”的确定，都需要分析内部运营流程对财务与客户目标的影响，根据流程的驱动因素，界定“关键战略举措”，进而确定内部运营与学习成长的“战略主题”。

三、导致平衡计分卡成为“鸡肋”的因素

（一）对平衡计分卡知识传递的忽视

平衡计分卡是进行企业战略管理和业绩评价的工具，作为一种新的管理方法的引入，必然会改变原有的工作和行为习惯，导致员工甚至管理人员的不适应，在运用平衡计分卡时，一些企业会忽视前期的宣传和讲解，一些高层领导在呼吁平衡计分卡的运用，可是员工门并不了解其原理和具体优势，甚至不会运用，只是按照领导的指令去做，这必将使其到不到预想效果，另外，平衡计分卡的运用需要专业的知识配合，这就要求使用它的各级人员都要具备一定的专业素养，并能熟练掌握，一些企业急切地想要进行管理上的改革，但却忽视了公司内部员工是否能够支持变革，所以在运用平衡计分卡时，一定要注重前期宣传和对专业知识的学习，才能使平衡计分卡扎根于企业内部。

（二）将平衡计分卡软件等同于平衡计分卡导入

一些企业认为用了平衡计分卡的软件就是在真正的运用平衡计分卡方法对公司进行管理了，然而平衡计分卡软件只是一个实现管理的工具，其主要作用是提高了企业的工作速度，节省一定的工作成本，但平衡计分卡的精髓没有植入到企业文化中去，没有将企业环境和发展现状融入到平衡计分卡的运用中去，将会使这个软件达不到预期效果，甚至误导企业员工，这样的簡单套用是非常不认真负责的[7]。因此，平衡计分卡的运用应该在深度了解企业的基础上进行，设计出符合企业现状的平衡模式，如果没有认识到这一点，再完美的软件或者方法也不能够对企业起到任何作用，平衡计分卡对企业的效用绝不是软件的作用，而是具有自身企业特点的平衡体系，这样才能针对自身企业对管理体系进行改革。

（三）设计人员缺乏专业技能或职业操守

企业平衡计分卡的设计是决定平衡计分卡能否成功的关键因素，这也就要求进行平衡计分卡设计的人员具有较高的专业水准，有些企业因为缺乏专业的设计团队使平衡计分卡质量不高，这种缺乏专业性和适用性的平衡计分卡设计，在后期的运行和实施效果一定不能尽如人意，甚至有一些公司不能上下一致，会出现平衡计分卡的设计与运行向背离的状况，这种情况的出现不止是因为设计人员专业水准不高，还有一部分原因是职业道德存在缺失，可能一些设计人员因为对公司或者人员的不满等情绪导致不认真做出适用与这一独立企业的平衡计分卡，例如在设计平衡计分卡KPI指标的时候不认真着眼与企业本身，甚至抄袭别人的KPI方案;在平衡计分卡设计时只是稍微改动国外的原版，就用于自己的企业，可想而知，这种平衡计分卡是不会适用与自身情况的[8]。

四、使平衡计分卡成为“熊掌”的建议

（一）确定一个正确的变革起始部门

在以平衡计分卡推动战略执行的过程中，非常重要的问题是应由组织的哪一层级开始。这个问题并无单一的答案，而是要视组织的结构、公司的整体战略以及领导者的风格而定[9]。由真正战略意义存在的组织层级开始导入平衡计分卡，是一种常见的也是十分重要的分析思路。若从过高层级开始推动平衡计分卡却带来很大风险。一家跨国企业的高层主管在反思其平衡计分卡的推动不甚理想的原因时，坦言其首席执行官与董事会将数项非财务指标与高层主管的薪资制度连接。这导致主管们过度关注非财务指标，以致非财务面的绩效虽然有了显著提升，但财务成果却未有起色。他在分析其非财务指标的选择依据时，还发现这是基于利益相关者的利益，而非依据战略。紧接着该高层主管在专家协助下分析其总部层级的战略时，发现失败的更深原因在于该企业并无真正的总部战略存在，因此其计分卡的设计，实质上也就是在现有的财务衡量指标之外再加入一些非财务性量度。在缺乏战略目标与量度指标之间的因果关系下，其非财务量度的绩效提升自然无法帮助财务成果的改善。平衡计分卡的层级并非一成不变，各个层级都可能成为极佳的切入点，也都可能招致极大的风险，在使用平衡计分卡时，要在充分理解企业的组织结构和整体战略的前提下正确选择起始部门。

（二）成立一个强有力的领导团队

为保证平衡计分卡的顺利执行，企业应成立一个由高层领导负责的领导团队[10]。研究表明，领导团队成员之间在专业上的互补关系，经常是决定平衡计分卡是否能延续，且战略是否因而能成功执行的重要因素，大多数的决策领导团队是由功能性专家所组成的，他们虽然具有高度的专业知识，却经常对其他功能的运作所知有限。要保证战略的顺利执行，我们就必须将上述功能性人才的集合体，转化为跨功能的、以解决问题为导向的团队。

（三）从反馈中促进战略修正

企业要保证反馈的效果，就必须使信息反馈者和反馈接受者有共同的语言和思考模式[11]。通过提供有关战略执行的资讯，企业能强化员工发现问题、解决问题、创造机会，以及分享知识的能力从而激发他们积极贡献智慧，除了宣传企业战略，让每个人都知道他们应如何为实现战略做贡献之外，企业还应当制定一套具有战略意义的反馈体系，以检验、证实和修正战略制定中的假设。平衡计分卡自身就是一个很好的反馈体系。因为卡中的因果关系可以使企业主管制定出短期目标，以便于用一种或几种衡量方法来衡量短期绩效，从而检验他们对长期战略执行所做的预测。

综上所述，企业需要战略管理，规模扩大的集团型企业则更加需要战略管理！与单体公司相比集团型企业更加需要简单、集成和有效的战略管理工具。而平衡计分卡方法则成功地解决了公司战略管理简单、集成与有效的管理难题，虽然现阶段我国一些企业仍然认识不到平衡计分卡对于企业的重要性，在利用平衡计分卡时有一定的误区，但其在业绩评价中的作用是显而易见的，平衡计分卡对于企业来说是真正的“熊掌”，而非“鸡肋”。

[参考文献]

[1]刘俊勇，孟焰，卢闯.平衡计分卡的有用性：一项实验研究[J].会计研究，2011（5）：36-95.

[2]王变娜，陈辉发.基于平衡计分卡理论的食品冷链物流绩效评价——来自达能中国酸奶业务的经验[J].商业会计，2014（10）：65-67.

[3]段丽丽.平衡计分卡在医院绩效管理系统中的运用[J].会计之友，2016（9）：109-112.

[4]吴杰，周维.财务共享服务中心绩效评价体系设计——基于平衡计分卡与层次分析法[J].财会月刊，2015（13）：10-15.

[5]刘雪明，廖东岚.基于平衡计分卡的地方政府政策执行力评价体系构建研究[J].社会科学，2013（9）：4-13.

[6][美]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿著，刘俊勇，孙薇译.平衡积分卡——化战略为行动[M].广州：广东经济出版社，2004：50-61.

[7]林健，陈希.基于平衡计分卡的协同创新中心绩效评价研究[J].国家教育行政学院学报，2016（1）：15-23.

[8]王玉华.基于平衡计分卡的企业绩效研究[J].中国商贸，2011（14）：63-64.

[9]赵敏.平衡计分卡在我国企业的运用[J].理论探索，2012（1）：86-88.

[10]陳宇雁，庄晓霞，杜往静.论平衡计分卡在中小企业中的合理应用研究[J].科技信息，2016（16）：98-100.

[11]秦杨勇.平衡计分卡与战略管理[M].北京：中国经济出版社，2012：23-30.