是开始而不是结束

经过4年多开源节流降本增效的探索与实践，中国石油各业务板块经受住了油价冰封期的考验，取得了多项成果。一是创造了巨大经济效益，上千亿元降本增效费用，扭转了公司成本费用刚性增长势头，资产负债率和资本负债率连续4年下降，财务状况明显改善，自由现金流由负转正；二是有效提升了企业经营管理水平，完善了市场化经营机制，推进投资、预算、成本、效益一体化运行，广泛应用对标管理、精益管理等现代管理方法，公司业务结构逐步优化，步入更加注重质量效益的稳健发展轨道；三是有力推动了企业改革创新，将开源节流降本增效与落实国家供给侧结构性改革要求，与国资国企和油气行业改革部署，以及处僵治困、压减管理层级等专项任务结合起来，在公司制改革、发展混合所有制经济、扩大企业经营自主权、业务重组上市、精简机构和冗员、“三供一业”分离移交等方面取得重要突破，一些企业成功瘦身健体，发展基础更加夯实、活力重新焕发；四是极大地振奋了队伍士气，将开源节流降本增效与弘扬石油精神、重塑良好形象等工作有机结合起来，干部员工的精神面貌发生了很大变化，眼睛向内、自力更生、提质增效已经成为许多单位和干部员工的自觉行动，过“紧日子”的思想、“以效益为中心、以市场为导向”的理念进一步增强，为企业文化注入了新的时代内涵。

但在肯定成绩的同时，也应当清醒地认识到，开源节流降本增效在推进实施上还有一些不足和薄弱环节，在思想认识上，仍存在“靠油价吃饭”思想，随着油价回升，经营状况改善，降本增效意识就不那么紧迫和强烈；在方式方法上，技术创效、改革提效与管理增效措施系统性、协同性不够，有的措施是治标未治本，仅仅解决了一些容易的、表面的问题；在推动落实上，各业务板块间进展不均衡，配合不密切，一体化优势发挥不够。

因而，开源节流降本增效工作还远没有结束，与中国石油存在的问题尤其是深层次和结构性的问题相比，今天所取得成绩还只是万里长征走完的第一步。当前，中国石油仍面临严峻的挑战，在管理体制机制上，还存在与市场化改革方向不完全同步的方面；在管理理念和管控模式上，还存在与世界一流综合性国际能源公司管理要求不相适应的问题；在管理运营上，还存在一些制约运营效率效益和发展质量提升的矛盾，中国石油的发展质量效益已大大落后于同行业先进水平。在工作目标设定上，需要从重点关注年度业绩指标完成向推动公司高质量稳健发展转变，从治标向治本不断深入；在工作重点上，需要从节流为主向开源与节流并重转变；在工作手段上，需要从行政计划指令调控为主向依靠市场化经营机制配置资源转变；在工作机制上，需要从阶段性工作向常态化运行转变。

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。

站在新的历史方位，面对新时代推进中国石油高质量发展的迫切需要，面对工作中依然存在的认识不到位、推进不平衡等突出问题，各业务板块要百尺竿头更进一步，把开源节流降本增效引向深入，实现从阶段性工作向常态化运行转变，营造全员参与的良好氛围。

全价值链、全生命周期成本费用管控攻坚战不是一个人的战争，是全员参与的战争，是一场利用创新成本管理理念而赢得最后胜利的战争。石油化工产业链很长 任何一个环节漏失点，都会向下传递，从而影响整个产业链的效率。这也是突出全员参与降本增效的意义所在。

无论是何种所有制企业，归根到底都是人的组织，要想调动人、激励人、凝聚人，提高组织效率，唯有制度安排和文化设计，这也是企业管理很高的境界，只有那些善于汲取先进文化并创造出自己独特新文化的商业组织，才可能成为新时代的领先者。事实上，是无形资产而非固定资产或流动资产在为企业创造价值，所以企业必须清楚，最有效的成本控制是在组织内设立一种机制，使每个人在使用组织的资源时，就像在使用自己的钱一样。美国哈佛大学的专家发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只能发挥出20%—30%，甚至可能引起反效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%—90%。因此，建立和完善激励机制，是企业建立规范的现代管理制度、实现全员参与降本增效的重要途径。

从价值管理的层面上看，企业成本的发生与其价值活动有着共生关系，所有成本都能够分摊到每一项价值活动中去。价值链分析的核心就是分析企业各项活动的成本，与标杆企业各项活动成本的差距，然后结合企业成本空间最终确定成本目标。由于成本管理执行过程涉及企业每一环节、每一部门及每一位员工，因此有效的过程控制应该借助全体员工的共同努力，明确每一位员工的管理责任。成本考核是否严格直接关系到成本管理的成效，企业必须建立科学、有效的经济责任考核制度和奖励分配制度，员工工资、奖金要与责任的履行情况直接挂钩，使员工利益与企业利益深度融合。将计算机技术应用于企业成本管理，可大大提高企业现代化成本管理的进程。EXCEL作为电子表格有强大的数据、表格处理功能，可以立足企业实际，开发切实可行的成本管理软件。利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行控制，通过对控制过程实施分析，及时发现问题、解决问题，指导下一步的生产经营，进而提高公司经营效益。

这是一场全价值链、全生命周期成本费用管控的战争，看不见的是硝烟、战火，看得见的是物流和消耗。效率是企业内生的、主动追求的结果，用德鲁克的话说就是“以正确的方式做事”。市场经济说到底是一场关于效率的竞争，博弈的结果就是让低效率产品和服务退出市场。从这个角度看，我们的开源节流降本增效之战仅仅是开始，而不是结束。