房地产企业成本管控研究

【摘要】随着政府调控力度加大，房地产行业利润空间下降，越来越多的房地产企业意识到只有依靠良好的内部管控降低成本才能扭转企业盈利下滑的局面。本文分析了房地产企业成本管控存在的问题，并提出了解决方案，以期能使房地产企业在市场竞争中占据优势地位。

【关键词】房地产企业 成本管控 对策

一、引言

房地产业是我国国民经济的重要组成部分，其横跨生产、流通、消费三大领域，在增加财政收入，创造就业机会，促进城市建设，改善居民居住条件方面发挥着不可替代的作用。可以说，房地产业在整个国民经济中具有先导性、基础性、支柱性的产业地位，对国民经济的发展十分重要。

近十年来房地产行业迅猛发展，大量投机性投资性购房推动了房价快速上涨，同时带来巨大的金融行业风险。为防范风险，保障民生，促进房地产行业健康平稳发展，自2010年以来，政府不断出台各种房地产调控措施方案，在频繁的全方面政府调控和价格管制下，房价上涨幅度得到了一定程度的遏制。数据显示，自2013年以来，房地产行业盈利开始下降，房企的净利率持续走低，2016年仅为11%，房地产暴利时代已经结束。从2016年下半年开始，越来越多的房企因为无法获得有效的利润回报而选择退出房地产行业。而另一方面，一些大的房企为了追求利润总额，只能追求规模效应，不得不参与到激烈的土地竞拍市场中，土地价格飞涨，各地地王频现，土地价格的上涨又进一步挤压了利润空间。房地产企业越来越意识到只有依靠内部管控降低成本才能扭转企业价值下滑的局面。

二、房地产行业成本分析

房地产项目开发周期长，涉及环节多，因此成本构成既有其行业特殊性，又具有与其他行业成本构成相似的普遍性。房地产开发项目与传统生产企业一样也是由产品成本和期间费用构成，这是其成本构成的普遍性。但又有其行业独特性，房地产产品成本根据商品房开发环节又包括土地成本（包括各项需缴纳政府规费）、前期设计咨询费用、建筑安装工程费用、配套基础设施费用。期间费用包括销售费用、管理费用、财务费用、经营税费。这些成本项目看似相互独立，实则互相关联。企业的各职能部门，各岗位的工作人员均承担着不同的成本责任。

三、目前房地產企业成本管控存在的问题

（一）成本管控意识缺乏，缺少系统的成本管控方法

由于在过去的十年中房地产行业利润率一直处于领先地位，导致很多管理者成本控制意识缺乏，只抓成本核算，不注重成本控制。且各成本发生环节割裂，缺乏沟通，导致虽然各环节工作人员都在压缩成本，但实际总的成本并没有得到有效降低。

（二）缺乏成本的前期规划性控制

管理层将更多的关注点放在建造过程中材料、施工等环节的成本控制，缺乏对成本实施前的规划性控制，并不能真正实现从源头上控制成本，因此结果就是固化性成本减低幅度有限，难以真正实现有效的成本管理。

（三）成本管理部门设置不合理，绩效考核力度不够

现行房地产企业缺乏进行统筹及成本管理的职能部门。在公司成本控制的要求下，各个部门都是以本部门工作职责为出发点，只关注本部门环节的成本。这样就会出现尽管某一个部门的成本降低了，却引起其他部门成本增加。

四、问题的解决对策及建议

（一）房地产企业应将“成本领先战略”列为企业的发展战略之一

成本领先战略，就是企业通过有效途径降低成本，使企业的成本低于竞争对手的成本，从而获取竞争优势的一种战略。企业应该在全体员工中牢牢树立成本管控理念，通过各种培训实践，将成本优化理念和思想贯彻于日常工作的各个环节，将持续改进成本作为企业的发展目标。

（二）进行基于全价值链的成本管控

房地产企业要分析商品房生产到销售过程中一系列不相同但相互关联的环节，这一系列的环节就构成了企业的一条价值链，成本管控是对整个价值链的管控。房地产企业应通过对价值链中各环节的分析，简化或者去除没有创造价值的环节。在进行全价值链分析时，要注意做好以下两点：

1.在整个价值链的分析过程中，要注重运用价值工程的方法进行分析选择，要着眼于整体的成本管控而非局部的优化。例如，在产品设计阶段，如果单纯分析或者考核该环节的工作，可能会存在成本稍高的问题，因为该环节选择了优秀的外包设计团队，并多次进行开发产品的优化设计等，但该环节的稍高成本却会给后续的施工建设阶段节约大量的成本。因此企业应该注重的是整体成本的降低。

2.对于创造价值的环节，分析应不仅局限于企业内部，还要分析企业与外部合作商之间的价值合作过程。例如，销售环节，企业就要分别计算培养和维系自己团队销售的各项成本费用和外包专业团队的费用，以分析是运用外包专业团队销售，还是培养自己的销售团队。或者从企业长期发展考虑，是否可能采取前后向兼并策略，实行横向或者纵向一体化，以此来降低企业的成本。

（三）设置由各相关专业人员组成的成本管理部门

企业的各个职能部门往往只能对本部门所负责的工作环节负责，因此，企业需要设置一个由各相关专业人员组成的专门的成本管理部门，该部门的职责不仅要指导各职能部门的成本控制，而且最重要的职能是对不同职能部门的成本进行平衡，确保企业总成本最优化。

（四）运用目标成本管理方法

目标成本法起源于日本，现在世界上越来越多的公司都在采用这种方法进行成本管理。房地产企业的特殊性，使其尤其适用目标成本法。绝大多数情况下，商品房的销售价格由其所在的地段决定，在这种销售价格基本可以确定的情况下，企业可以根据自身利润率的要求，确定目标利润率，这样就可以倒推出目标成本。目标成本确定后，企业可以以跨职能人员组成的成本管理部门为团队，运用价值工程分析的方法，把目标成本嵌入到房屋的设计、建设过程中，以最终实现成本目标。

企业可以通过以下五种途径进行成本优化：一是简化产品功能，成本优化，即通过市场调研等方法，对那些购房者并不过多在意的功能进行简化甚至去除以降低成本；二是减少差异化设计成本，即对于不同的项目产品尽可能减少差异化设计，这样既可以节约设计费用，又可以通过流水线式作业降低建设施工环节的成本；三是创新性材料降低成本，即通过对新型技术材料的运用，创新性的降低材料成本；四是规模化作业降低成本，当企业同时开发几个项目时，可以通过人员交叉作业，材料规模化采购，降低建筑成本和人员管理费用。五是充分利用大数据信息系统，提高成本信息的实时性、共享性。通过各种成本控制方案的比对，借助于数据系统的快速处理，寻求最优成本方案。endprint

（五）运用新的成本管理绩效考核方法-阿米巴成本管理模式

房地产企业要做好成本管控，一个必不可少的管理环节就是绩效考核。绩效考核是最好的管理者思维导向工具。一个好的绩效评价体系为各职能部门、各层级员工传达了企业的战略目标，以及企业期望他们采取的行动和达到的工作结果。并能够帮助考核主体发现自身工作的问题和不足并采取改进措施。在经营领域，可以通过最小化核算单元来避免绩效考核中的外部性问题，这就是稻盛和夫的阿米巴（Ameba）经营。阿米巴经营模式简单来讲就是企业的各个环节单独成独立组织，各个组织进行内部的独立核算考核。房地产企业一般是多个项目同时进行开发运营，或者一个项目分为几个标段进行同时运作。企业可以以项目作为一个核算单元，分别配备各专业人员，独立的进行项目的各环节工作，这样就可以比较客观的对这一核算单元进行成本绩效考核。通过薪酬奖励机制等方法有效提高员工对降低成本的积极性。

（六）持续改进成本管控工作

房地产企业要想在成本领先领域具有竞争力，就需要持续不断的改进成本管控方法。对前期项目成本管理成功或者失败的经验，需要进行认真的归纳和整理并传至所有的员工。企业对每一个完整的房地产開发项目，从最初的土地获得环节到房屋销售结束，要有专业的成本管理部门进行全过程分析和记录，并进行横向和纵向对比，与本企业其他项目以及与行业内标杆企业进行对比，对比的结果要提报公司最高层，并传导至企业成本管控各职能部门。只有进行持续的成本改进，企业才能最终获得成本领先的核心竞争力。

五、结束语

一个优秀的房地产企业应该做到既能为消费者提供满意的产品，又要为股东创造财富。面对房地产市场的日益激烈的竞争，企业应该从战略角度，对成本管理提出更高的目标要求。企业上下各级应该高度重视成本管控，优化企业内部管理岗位和流程，运用创新性的成本管理方法，把以成本信息为基础的成本管理作为落实企业目标，强化业绩评价和组织控制的重要机制，让成本管控成为企业发展的核心竞争力。

参考文献

[1]文静.房地产供应链成本构成及控制[D].北京交通大学.2010年.

[2]徐恩利.基于全寿命周期的房地产开发项目成本控制研究[D].天津大学.2007年.

作者简介：常晓宁（1978-），女，注册会计师，管理学硕士，青岛国信发展集团有限公司，曾任房地产企业财务总监，常务副总。endprint