利润约束下快消品行业销售费用管控的探讨——以A公司为例

胡文军

（重庆轻纺控股（集团）公司，重庆401120）

1 以A公司为例，谈谈快消品行业目前销售费用的管控模式

A公司是一家专门从事个人护理业务的国有控股公司，目前在个人护理细分市场名列前茅，是民族品牌的旗帜和标杆。公司长期稳健发展，经济效益良好，对销售费用的管控功不可没。公司的销售管控模式因时制宜、不断发展，基本上反映了快消品行业销售模式的特点[1]。主要有：①“总额控制”模式。也叫固定预算，指预算以固定金额下达执行，不与销售收入完成情况挂钩。②“费比控制”模式。指按销售收入的一定比例下达费用预算。③“费比+价差”模式。指在“费比控制”模式的基础上，在高端新品推出时，公司将预设一个利润率，以此计算要求的销售价格，营销部门在这个价格基础上可以加价销售，增加部分的收入可以相应增加销售费用预算。这既能保证公司的利润，又能保证销售费用投入的来源。④“费比+价差”与“利润考核”双轨运行模式。指在“费比+价差”模式的基础上，公司为了培养营销部门的利润意识，给各销售片区下达利润指标，只要完成了利润指标就可以反推销售费用预算。

A公司销售费用管控模式由最初的“总额控制”模式改为“费比控制”模式，再到“费比+价差”模式，2017年A公司逐步向“费比+价差”与“利润考核”双轨运行的模式改进。

2 快消品行业销售费用管控存在的问题

2.1 销售费用预算管理不够精细

首先，促销活动未全部进行效果评估，没有形成系统有效的资金使用跟踪检查的评估机制。对于各种形式的促销活动投入的相关费用的使用过程未进行跟踪监督，事后对促销活动也没有一个比较系统全面的总结报告，使得费用的使用情况和使用效果无法评估，从而无法为下一步的促销计划提供参考信息。

其次，预算监督机制不健全，没有审计人员对销售预算的执行情况进行分析和审计，缺乏有效的问责机制，导致预算的精准度大大降低。

2.2 销售费用的内部控制不够完善

①销售费用增长较快，费率提升较大。销售费用2017年比2016年增长34%，主要是区域销售人员的工资和绩效明显增加，同比增幅达37%[2]。目前，A公司的主打产品在市场上的竞争产品很多，为保住其市场份额不被市场新兴品牌所替代，公司在2017年加大了市场一线人员的配置，特别是较多地配备了能够直接带来销售收入的导购人员。各地区一线销售人员的大幅增加，使得销售费用大幅增长。②部分地区如重庆、山东、江苏、海南、宁夏等，其费率远高于其所在大区其他地区的费率，销售费用增长比率远大于营业收入增长比率，销售费用与营业收入不成正比。③用于外购促销品的终端助销费年年增长，目前助销品费用主要由总部统筹管理，投入产出效果缺乏有效评估，投入风险较高。④内审机构形同虚设。公司虽设有内审机构，但没有配置专职人员从事内审工作，对内审工作的作用认识不够，内部监管工作未形成闭环，与建立现代企业制度的组织架构要求不相符，不能及时发现内部存在的问题。

2.3 业财融合和财务监督职能未能充分发挥

虽然销售费用预算体系较为完善，制度流程较为健全，在预算管理上通过预算管理委员会下属的营销管理部门对销售费用做了深入细致地管理和全过程管控，但是财务部门（预算管理办公室）本身没有深入市场一线对各个销售区域的费用进行精细化管理，还没有真正下沉到市场一线、走出去实现深度的业财融合，财务管理的监督职能没有得到充分发挥。

3 对策与建议

由此可见，A公司销售费用的管理还有较大的提升空间，拟建议如下：

3.1 加强公司战略成本管理和内部价值链分析

①费用在各个项目之间，各地区之间，以及各级别城市（按利润贡献大小分）之间的使用效果是不一样的，费用分配应向投入效果好的项目倾斜，向投入产出大的经销商倾斜，并结合地区特性以及地区销售策略，进行地区资源配置。②费用分配要结合公司的战略、销售策略以及销售战术等进行统筹规划，以优化资源配置，力求投入产出最大化。每年的销售费用资源分配应作为公司重大事项进行详细规划和讨论，并结合公司短期战略和销售策略的落地对资源进行科学配置。③强化销售费用预算管理，加强对预算执行情况的考核和监督。A公司应要求销售部门定期报告销售费用预算执行情况，对销售费用的使用效果进行评估，提高费用的使用效率。④大力拓展供应链。通过“互联网+”电商业务，建立完善线上线下营销网络，与天猫、淘宝、银行等排名靠前的电商平台合作运营，以提升品牌影响力。⑤学习阿米巴经营模式，建立行之有效的销售全员参与机制。将销售部门按照地区或者产品分割成若干个阿米巴，然后通过人手一张经营利润报表的编制，将市场变化情况快速地反馈给领导决策。加快导入地区营销利润（销售收入-销售成本-销售费用）考核模式，编制地区和个人经营会计报表，让每一位基层员工真正掌握经营现状，让大家都关心经营利润，树立良好的利润意识，真正实现精细化经营；激励销售人员为了公司的发展而齐心协力地参与经营，培养具有经营意识的人才，使公司目标与每一位销售人员的目标一致，实现全体员工共同参与经营。

3.2 完善销售费用内部控制制度，进一步提高管理水平

①加强各项销售费用使用情况跟踪检查和效能评估。费用一旦投入后，就要对投入过程进行跟踪控制，把活动落实到位，把活动或者方案的执行过程进行精细化管理，保证费用投入的有效性，提高费用使用的效果。②做好销售费用制度的修订和完善工作。A公司应建立和完善人力资源的激励约束机制，将销售额增长率、人均销售毛利增长率、销售费用率降低率等业绩评价指标纳入绩效考核，并制定与业绩增长相适应的市场化的薪酬激励制度，切实做到薪酬高低与员工贡献成正比，真正体现效益第一、公平公正。③加强总部的管理、指导与服务职能，合理增加销售队伍的规模。通过人员调整或培训来提高销售队伍的整体素质和潜在收益，取得更好的运行效果，增加客户满意度，增强对渠道的开发与控制，促进销售目标的完成。④完善内审监督部门对销售费用使用情况的检查和效能评价。在审计监督环节方面，应设立与工作相适应的审计岗位，以形成审批、执行、监督的制衡机制，保证内控目标的实现。

3.3 提升管理会计运用水平，实现公司利润最大化

①充分利用好A公司SAP信息化系统，加快实施SFA和BI信息化项目建设，促使营销向精细化管理方向转变。通过信息化真正落实“以客户为导向”的营销管理理念，利用目标成本法加大成本控制力度，积极开展各项降本增效活动，并进一步强化供应链管理、创新管理和质量管理。②研发新产品，优化产品结构，提高盈利能力。在成本管理中，应重点分析客户对产品品质、价值增值及后续服务等方面的需求，并结合公司的战略和经营及利润目标，确定新产品的“最佳目标成本”。③财务部门应充分挖掘管理会计的价值创造功能，实现公司的业务和财务的深度融合，共同提升公司价值。要做业务部门的合作伙伴，转变观念，调整思路，与销售部门并肩作战，一起围绕客户做更深入的分析，然后共同决策。财务部门还应分析客户风险的可控性，从财务的角度为销售提出风险点规避方案等，必要时还可以协助并参与销售部门与客户之间的商务谈判，尽可能为公司争取最大利益。