改革为油气产业注入新动能

市场竞争，归根结底是投入产出比较的竞争、效率高低的竞争。

面对数万亿资产创效不及银行定期利息的尴尬，面对劳动生产率显著低于西方石油巨头、我国油气产业并没有效率优势的现状，唯有改革。唯有改革创新，优化资源配置，提高全要素生产率，才能推动企业从旧的思维模式和运行路径中走出来，用新观念、新思路、新举措应对新问题、新挑战；唯有突破瓶颈，才能真正把企业打造成充满活力的市场主体，为开源创效铺平道路，迈向建设世界一流综合性国际能源公司目标。

低油价这4年，中国石油围绕突破瓶颈，着力抓好管理体制改革和专业化重组整合，加快中国特色现代国有企业制度建设，健全法人治理结构和以公司章程为核心的制度体系，组织好公司制改革后续相关工作；围绕激发活力，着力深化市场化机制改革，建立健全专业子公司对所属企业的预算考核机制，完善公司内部油气产业链市场化价格形成机制和传导机制，启动矿权内部流转，探索放管结合、责权利对等、富有活力的差异化管控体系；围绕提质增效，着力推进混合所有制改革和瘦身健体，探索引入社会资本盘活利用闲置土地等资产，稳妥推进新投资项目合资合作，在小油田扩大自主经营权上试点出可推广的经验，在促进难动用储量开发上趟出新路子……

一切都是为了营造有利于激发活力的环境，推动创新要素的流动和集聚，让开源增效成为质量提升的新动能。

大庆油田瞄准制约发展的技术和管理瓶颈，研究出台重大创新举措，以创新培育内生动力，以改革释放发展活力。一是探索新体制，深入开展扩大经营自主权试点，实施以市场主导、自主经营、薪酬激励为核心的配套性政策，充分激发企业创新创效活力。2016—2017年，技术监督中心等4家经营性试点企业实现利润1.35亿元，较2015年增利1.02亿元。2018年，进一步扩展到电力集团、钻探工程公司和昆仑集团等规模企业，对托管业务健康发展发挥更大的拉动作用。二是完善新机制，鼓励超产超收，建立完善以经营利润和现金流为核心的政策体系。完善绩效考核体系，按业务性质和战略任务实行分类逐级考核，突出关键绩效导向，大幅度提高效益效率类指标考核权重，并根据原油超产、效益提升、市场拓展工作完成质量给予最高30分的综合绩效分值奖励或扣减。2017年，所属单位年度绩效考核兑现差距达到45%。

吉林石化分公司坚持把改革发展作为解决问题的关键，不断激发内部动力活力。他们构建体现公平效率的“三加三”薪酬分配体系，实行“三倾斜一接轨”政策，拉开分配差距，稳定一线队伍，重点创效单位和后勤服务单位奖金差额保持在2.5倍以上，先后有400多名富余人员主动申请到一线岗位工作。转变发展方式，加快转型升级，推动炼油业务由“燃料型”向“化工型”发展，化工业务高端化发展，项目平均投资回报率15%以上。实施项目负责制、科技创新“三十”攻关常态化机制，增效超过5亿元。拓展改革路径，试点探索非主营业务市场化运行机制，开展9家独立核算单位扩大经营自主权试点，实现增效1.4亿元。

提高改革效率的途径很多，但检验改革成效的标准只有一个，那就是效率。效率，是改革的前行准绳，更是改革的价值尺度。

勘探与生产分公司坚持把改革作为破解当前勘探开发瓶颈问题的重要手段，突出问题导向和稳准原则，积极稳妥推进辽河、吉林油田扩大经营自主权改革，取得了阶段性成果。在推行完整项目管理、工程技术服务市场化运作、规模实施承包经营、创新实施工资总额与编制定员挂钩机制、推动开发生产方式转变等方面取得明显成效，投资成本得到有效控制，辽河总额降低75亿元、吉林降低82亿元。在进一步深化两家油田改革基础上，该公司又增加新疆、大港、华北、吐哈4家油田开展扩大经营自主权改革试点，赋予11项支持政策，打破总部下达投资、产量、成本、效益的模式，打破“等政策、要支持、要资金”的传统思维，通过赋予一定的自主权，由企业以效益为中心，3年统筹谋划，合理安排投资、产量、储量、成本、效益等，目前6家试点油田已完成编制完成实施方案并积极推进。为切实保护有利矿权、盘活储量资产，该公司积极推进内部矿权流转，打破以往“画地为牢”格局，形成竞争局面，保住有利矿权，激活内部勘探、开发两大市场。首批已批复鄂尔多斯、四川、柴达木3个盆地5个勘探区块和5个未动用储量区块，实行“1+1捆绑式”的内部流转，由大庆、辽河、华北、玉门等4家油田承担勘探开发任务，市场化运作，投资计划单列，单独考核，矿权流转已平稳起步，运行顺畅。

四川销售公司用内部市场化改革激活每一个单元，加快去行政化进程，配套下放32项权限，为二级公司留足8.2亿元毛差空间，让其有底气参与竞争、有能力快速应变，鼓励基层通过做大规模来摊薄费用、消化成本；用绩效杠杆撬动每一个细胞，将干部员工收入与全产品“量、效、费、服务”相关联，构筑起责权利共同体；打破专业线条块分割，合并使用安全生产费、维修费、技改资金，将隐患整治与提量改造结合起来，避免重复投资、反复改造。

开源节流工作成为全力推进工程建设业务持续重组和公司制改制重要抓手之一。2017年2月中油工程成功上市后，主动适应新角色，构建油气田地面、炼油化工、油气储运、LNG、非常规油气、煤化工、海洋石油工程等上中下游工程建设全产业链，着力打造涵盖工程咨询、项目管理、勘察、设计、采购、施工、试运、开车、生产服务、维护维修及无损检测、投融资等工程服务全价值链。为持续将开源节流降本增效作为行之有效的管理手段，该公司研究提出了2018年今后一段时期的10大改革举措，将在两级机关职能转变、三项制度改革、国内外市场布局和管控体系建设等改革深水区持续发力，进一步激发企业活力和动力，全力推动公司迈向高质量发展的新轨道。

推进改革，时不我待。但也决不能为速度而速度，匆促行事，最后事倍而功半。改革如接力赛跑，一棒失误造成的影响不容小觑，所以习近平总书记强调“减少失误也是效率”。当然，减少失误，并非是说不允许试错，而是要让决策者的思考，行走在科学的轨道，坚决防止改革思路简单化、改革内容空洞化、改革过程形式化。

四川销售分公司坚持用改革劈山、靠创新铺路，迈出了转型升级的坚实步伐，经营业绩实现逆市增长，打赢了开源节流阶段性攻坚战役。特别是在存量加油站改造业务上不断探索新管理模式，通过抓质量、算成本、争效益，保持了成本与创效平衡，解决了“改造与创效、改造与经营、改造与降本”的矛盾，提升了黄金终端经营能力。昆仑能源有限公司大力深化三项制度改革，建立符合新环境的管理秩序。昆仑能源重组后，所属企业多达800余家，参与市场竞争困难重重：企业数量多、管理难度大；法人层级多、管控压力大；合作方数量众多、管控力度不足；亏损企业多、资本效率不高；单体项目零散、协同效应不足。基于上述问题，昆仑能源遵循“有利于发展、有利于管理、有利于调控”的原则，推行“总部—省（区域）—项目”的三级管理架构，达到“区域化、集约化、扁平化”管理目标，整合了区域内各种资源和管理优势，缩小管理幅度，提高了管理效率，实现了公司体制机制新突破。

透过一个个鲜活的事例，中国石油深化改革，为油气产业注入新动能，回应了“为什么改”、“往哪儿改”、“为谁改”等全社会关切，也响亮回答了新的历史时期国有企业如何推进现代企业治理等一系列重大课题。

遵循发展规律，找准改革方向，加足马力，坚定向前，冲破坚冰，改革航船定当驶入豁然开朗的广阔海洋。