论城市轨道交通运营人力资源管理的重要性

2018-02-07朱岸平

中小企业管理与科技 2018年33期

朱岸平

（苏州高新有轨电车咨询有限公司，江苏苏州 215151）

1 引言

截至2017年末，中国大陆共有33座城市运营161条城市轨道交通线路，线路总长4706km。到2018年末，预计有1150km新线建成运营，总运营里程将近6000 km，届时运营城市总数将达36座[1]。城市轨道交通行业快速发展的同时，带来轨道交通运营人才需求的爆炸式增长。城市轨道交通运营人力资源管理面临新线人员待补、人员流失、人才结构不合理、缺乏高级专业人才等诸多困难挑战。

2 城市轨道交通发展阶段和人力资源管理的重要性

2.1 城市轨道交通发展阶段

城市轨道交通在发展过程中大致经历生成期、成长期和成熟期等3个阶段[2]。每一次阶段过渡，城市轨道交通企业都发生重要转型，其中人力资源需求变化尤为突出。建设人才一旦项目建成投运，就可切换到另一项目；建设人才需求在第1至第2阶段稳步增长，第3阶段开始逐步下降。运营人才始终随着线路增长呈同比增长态势，最后形成高峰并保持稳定。

2.2 人力资源管理的重要性

城市轨道交通系统是一台大联动机器，如何管理好这部大联动机？管是大联动机器上的皮带和链条，它将机器的齿轮串在一起产生动力，不能太松，也不能太紧。理是螺丝松了，就要及时紧固，保持机器稳定；机器不润滑了，就要及时上油，保持机器活力。管是定向静态的，理是实时动态的。人员在城市轨道交通系统这个联动机器里起到关键性、主导性作用；人力资源是整个体系中不确定因素最多、面临情况最复杂的一部分，人力资源更是企业发展的最重要资源，人力资源管理是贯穿所有管理的重要内容。

3 现阶段人力资源管理的困难

3.1 人员流失严重

①城市轨道交通岗位社会通用性不强，人才需求市场化仍未有效形成。城市轨道交通企业区域性较强，员工区域内流动较小，往往随着新建城市项目运营单向成批流动。②部分城市轨道交通企业缺乏员工职业规划引导、晋升机制不成熟、激励机制不明显等造成人才流失频繁。

3.2 员工薪酬不合理

①员工收入增长缓慢。公益性是城市轨道交通企业的重要属性，票价未市场化的客观现实，难以让企业收入来源完全市场化，这就决定了其很难完全凭自身能力满足员工收入合理增长需求。城市轨道交通生产人员技能单一，更大寄希望于企业自身发展和劳资谈判解决问题。伦敦地铁工人屡次罢工凸显了公用事业市场化所存在的两难困境：一方面，政府大力提倡公用事业市场化，以吸纳资金和改善公共服务水平；另一方面，私企逐利的本性导致公共服务的无效性[。②薪酬结构不合理。部分企业收入分配体系过分强调学历、职称、等级等重要性，弱化了工作量、工作岗位、工作绩效等权重，未能实现同工同酬、易岗易薪等，不能通过合理的薪酬手段拉开不同岗位、不同贡献的收入差距。

3.3 人才储备不足

①人才供给不足。现阶段城市轨道交通人才需求旺盛，5年需新增运营人才18万人，而目前能力仅能满足一半左右，供给日趋紧张。②人才能力欠缺。城市轨道交通不仅规模发展迅速，而且乘客需求、技术更新、功能拓展日新月异，对运营人才的能力提出了全新的要求。提供更多更优的管理、技术和生产人员，成为城市轨道交通发展的一大迫切需求。

4 建立可持续发展的人力资源管理模式

4.1 建立公开的薪酬制度

①公开的薪酬制度，有助增强员工积极性。薪酬制度不公开，一定程度上影响员工的积极性。薪酬公开，能用合理的收入差距，带动广大员工的劳动积极性，一定程度将岗位的贡献和价值给予肯定。②公开的薪酬制度，有助促进管理水平提高。与其让大家猜疑打听，不如公之于众。③公开的薪酬制度，有助建立和谐劳资关系。薪酬制度不公开，一定程度上违背了企务公开的原则。劳动保障部劳动工资司司长邱小平2007年7月17日表示，企业工资分配制度、分配办法必须经过职工民主程序来制定，不提倡工资分配保密。邱小平指出，对国有企业我们是明确的，要求分配要公开。

4.2 建立公正的绩效考核制度

①一个好的绩效考核制度，不在于它的处罚有多严厉，而是在于它的公正，能否促进整个团队进步。公正的绩效制度，不全在于罚，而更在于奖，奖优就等于罚劣，奖多就等于罚寡。当然，对于触碰高压线、给公司造成重大损失的仍然不能姑息迁就。②优化一线生产员工绩效考评办法，一线员工业务能力高低、态度好坏都会通过工作事件、台账记录、工作表现等客观事件体现，根据各级动静态检查，变主观评价为客观评价，根据事件分值总分加减累积员工绩效，简化绩效评价手续，及时有效激励广大员工。③对成本管理实施效益挂钩，比如节能管理，将水、电等成本根据计量可度量范围到班组、车间、部门、公司全员等，通过科学核算、历史参考等原则制定计划，计划内节省费用以一定比例企业和个人共享成果，超出部分以一定比例分摊，发挥“力出一孔”的作用。

4.3 建立公平的员工晋升制度

①公开选聘晋升制度是公平竞争的良好举措。建立公平晋升制度，除了要解决如何晋升，怎么公平的问题，也要重点考虑人力资源可持续发展对于公司发展的重要性，制度不但对员工公平，而且对企业发展有利。②建立公平的晋升制度，应当根据行业特点、技术规范、工作需求等制定固定的职务经历（发展）表。建立固定的职务经历表，不是要论资排辈，要求资历，不是你该干什么，而是你能干什么；不是你要干什么，而是你干过什么，这个资是职业资格，这个历就是职务经历。通过规范职务晋升的纵向通道，让人才能既快又稳的晋升，让晋升的人最好适应和承担新的角色，真正做到提拔一个人，带动一片人。同时通过公开选聘、同级职务交流等举措，最大拓展晋升的横向通道，让每个人最大符合晋升的各项要求，在符合条件的状况下得以脱颖而出的机会。③建立公开晋升制度，必须在“行政主管负责、技术专业负责、安全逐级负责”的原则下，在人力资源管理部门的全过程主导参与下，真正建立起立体的、全方位的企业内部人力资源发展模式。

4.4 建立长期的激励培养机制

①实现运营安全百日或安全年可全员增加安全工资（可根据部门、车间、班组等安全成绩分别考核），变一次性激励为长效激励，也分摊企业成本；效益工资以成本节约挂钩，技术津贴与岗位职级、技术职称挂钩。岗位变动仅变动岗位工资或其他工资，此举可实现员工工资可持续发展，避免岗位变更，安全成绩归零，工资总体调整，也无须推倒重来，仅变动岗位工资或其他即可，实现同工同酬、易岗易薪的同时，确保员工企业贡献的持续评价，加强员工的企业忠诚度，促进员工的稳定性。②加大技术创新，加强对建设、运营等生产技术革新专利申请，以知识产权保护手段，保护企业专利所有人权益，增强企业合作，鼓励和保障员工发明人权益。③定期举办企业职业技能比武（生产运动会），通过选拔和重奖优秀的业务尖子，对获奖员工直接或优先晋升、晋级，引导广大员工学习业务，积极提升全员业务技术水平。