财务共享服务模式创新研究

童辰琛++历妍

【摘 要】 文章以中国联通财务共享体系建设为例，阐述共享中心在财务管理中发挥的作用，并从建设理念、流程设计、组织架构、系统搭建等方面介绍中国联通的创新共享服务模式。该模式以管理集约化和系统自动化为抓手，“释放”+“转型”为核心思路，突破传统财务共享人员物理集中的模式，实现核算的自动上收，促进基础核算人员的释放和转型，提升服务质量和运营效率。在此基础上，总结了联通共享服务中心建设经验及下一步规划并展望共享模式未来发展之路。

【关键词】 财务共享； 管理集约化； 系统自动化； 释放； 转型

【中图分类号】 F234.4；F626 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2018）03-0102-04

一、中国联通实施财务共享的背景

（一）企业背景

中国联合网络通信集团有限公司（简称中国联通）于2009年1月6日在原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成，在国内31个省（自治区、直辖市）和境外多个国家和地区设有分支机构。

随着市场经济改革的不断深化，身处“互联网+”时代浪潮，中国联通面临更加严峻的市场环境、传统电信业务几近饱和、互联网企业进军通信市场、信息技术更新不断加快等，对中国联通创新能力、降本增效能力、市场响应速度等提出了更高的要求。

同时在企业内部，随着规模日益扩大，人工成本的增加及底层人员的流失，分支机构多元化的管理模式使得企业的管理方法和管理模式转型成为当务之急。

（二）传统财务共享实施思路

共享服务的理念与实践起源于20世纪80年代，经过多年的发展，已经在全球范围内被广泛应用于各行各业。据调查，世界500强企业中近90%已经在其职能管理领域中应用了共享模式。

共享模式的本质是把公司各事业单元相同的、重复性的流程转移到一个独立的部门“共享服务中心”进行集中处理，使得更多资源服务于核心业务。财务共享要求企业对其组织架构、人员分布和业务流程进行改革，并将统一职能作为一种服务提供给辐射区域内所有集团分支，实现规模化、标准化、专业化和服务化。

（三）中国联通新型财务共享服务理念

中国联通以“释放”+“转型”为共享服务体系建设核心思路，即将更多的工作以系统自动化代替人工操作，通过前端业务的集约，实现核算的自动上收，做到释放传统财务核算压力，引导财务人员从基础核算工作中解放出来，避免传统共享模式“人的集中”；在此基础上，改变原财务岗位职责设置扁平化的模式，实现核算型和管理型财务岗位的横向切分及省分财务和地市财务岗位的纵向切分。通过以上两点，会计人员更多参与企业管理与决策，更好地为企业战略决策提出长期发展策略，真正使会计工作为企业价值提升服务；同时，通过一体化系统的支撑打破业务、财务相对分离的局面，推动业务财务一体化，促进碎片化信息的深度融合，减少信息传递成本，使会计信息在多维度实现共享互联，使海量数据信息发挥最大价值，提高企业管理水平。

二、中国联通财务共享服务体系建设的具体举措

共享服务建设是一项耗时长、涉及面广、复杂程度高、潜在风险大的变革项目。中国联通围绕定位与规划、流程设计和标准化、共享组织与运营、信息化四大方面展开共享服务中心建设。

（一）财务共享中心定位与职能

中国联通财务共享中心建设的整体设计，不仅包含对财务共享中心在企业整体架构中的定位，而且包含财务共享中心内部财务核算分工的规划。通过财务共享服务定位与职能规划，明确共享服务中心未来职能及实施范围，从而在全局上确定财务共享整体框架。

财务共享通过从财务核算到价值创造的财务管理定位变革、从分散到集中的财务管理模式变革，将传统财务职能整合为战略财务、业务财务、共享财务三大部分，重新划分各级财务职能及主要职责（见图1）。

（二）中国联通财务共享标准化方案

1.财务共享思路与目标

在共享服务中心总体职能定位及释放与转型总体思路的指导下，中国联通集团以吉林和广东分公司为试点，通过定量和定性分析，评价实施基础，评估财务运行效率现状与未来改进重点，设计财务共享标准化方案。

（1）统一与标准财务流程

从集团层面统一财务流程，解决合规化问题，实现财务流程各环节标准操作，通过财务流程标准化促使业务规范化。

（2）精简流程、提升效率

通过流程再造与优化设计，减少重复冗余的流程环节，实现共享后从业务到财务整体流程效率的提升。

（3）加强流程自动化水平

落实系统功能优化需求及实现手段，实现财务流程系统化、自动化处理，减少人为手工操作与干预，提升效率的同时降低风险。

2.财务共享标准化方案

基于流程设计方法，按照与业务相匹配、保证职能完善、风险可控、效率最优的流程设计基本原则，中国联通集团财务部在总体目标的指导下设计了详细的财务共享中心财务标准流程。

（1）核算集中

通过标准化的流程、组织、系统与网络等手段，对会计核算业务进行集约化、自动化、高效化的处理，确保核算的准确性与一致性，从而推动各项成本的精准管理。该方案实现各类业务集中核算，包括报账类及非报账类的往来、工程、预提等。

1）报账类业务集中核算流程

报账业务的集中是推广度最高的一个流程，广泛应用于采用共享模式的国内企业中。优化后的流程可概括为：业务部门发起单据，经业务审批后，由共享中心财务人员审核、入账。中国联通在实践过程中，充分借鉴先行者经验，基于一级架构系统全业务流程进行梳理，重构了具有联通特色的报账流程。通过属地报账业务流程规范化和管理集约化，实现报账单据量的降低与处理效率的提升：一方面精简流程，统一标准，共享中心全面梳理了财务核算流程及关键风险点，在简化流程的基础上，通过系统规则控制及自动化处理代替人工操作。首先，规范全省报账流程，简化报账业务类别，实现同类业务标准的统一；其次，精简流程，通过明确、规范各环节审核要点，减少冗余环节。同时，在专票认证、供应商一致性校验、可付款额度等环节以系统后台审核要素控制代替原有的财务人员人工审核，取消报账二级财务审核，释放末端核算人员精力。另一方面推动业务集约化，基于内部商城的交易管理体系，对三级架构组织进行合理的职责划分，由集团或省分集中进行协议签署及供应商结算，地市专注订单执行过程管理，从而实现业务集约化。具体来说，中国联通在财务共享推进过程中依托内部商城，實现商城采购商品的多样性，满足各地市业务发展需求，同时将地市商城采购业务向省公司商城集中，实现地市按需下单、省分发起结算并完成支付，从而规范操作，减少报账单数量，提高结算效率。endprint

2）非报账类业务集中核算流程

财务共享中心通过集中、高效地处理总部、省、市各级公司会计核算工作，保证会计核算的统一性、高效性与准确性。其中：内往核算，即通过系统自动化和省公司一点操作两个优化方向解决。对于有前端系统支撑的内部往来业务，借助系统功能实现内往凭证的自动生成；对于手工在ERP核心处理的内往业务，改为由省分使用模版一点批量导入。工程核算：由于人工成本和利息资本化计算逻辑较为简单，且人工干预少，借助流程梳理及系统功能优化，对这两类资本化由省分集中、简化操作。优化后，各地市人工成本/利息资本化运算由省分工程会计一点运算、一键导入，各地市设置计划请求，系统自动过账，实现过账“无人化”，系统操作环节由原来的20个减少至8个。预提待摊核算：优化预提待摊系统功能，扩大系统支撑范围，通过将预提待摊业务的信息及处理规则内嵌至合同、报账等相关系统，实现成本费用预提待摊的线上统一管理。

（2）结算集中

利用標准化的流程、系统及银企直连等手段，对资金进行集中管理，实现一点支付结算，高效支撑公司的资金运作，提高资金使用效率，有效降低资金成本和资金风险。与传统将地市账户上收到省公司层面进行操作的方式不同，中国联通使用省公司的基本账户和工程账户进行全省资金支付，取消地市公司工程账户。地市基本账户仍保留，但不再发生支出业务。

（3）数据集中

财务共享数据中心将进行全省财务数据集中管理和报表集中服务。利用财务报表系统预制的报表模板，基于标准化的财务数据，统一编制各类报表，并统一推送至省分、地市公司，保证数据口径的一致性和数据的准确性。标准化、规范化的报表和数据，有效支撑各级公司的经营分析和决策。

（4）风险管控集中

风险管理集中重点关注会业核对。目前随着中国联通信息系统的日趋成熟，业务系统通过核算规则自动生成会计信息并传送至财务系统，实现“业务财务一体化”。未来将通过进一步优化系统功能，提供核对报表，使会业核对工作侧重由查找差异转变为差异处理，从而改变会业核对工作方式。在会业核对的业务层、支撑层、系统层，分别设置系统保障机制，做到“一点管全，过程可视，结果可查”。

3.中国联通共享服务中心组织设置与运营方案

为保障转型工作顺利推进，集团在组织设置方面采用了基于操作环节和系统状况确定岗位、基于各岗位业务量和效率均值明确岗位配置的基本思路，输出了共享服务组织架构设计、共享服务中心人员配置、共享组织岗位说明书等。

（1）基于操作环节和系统状况确定岗位职责

财务共享服务中心根据系统单据、操作环节实际，梳理组织内部具体岗位及对应职责，包括省报账审核部、资金结算部、专业核算部、运维支撑部等多个岗位。每个岗位下列示详细的职责说明，实际运营时严格按照对应职责开展工作。

（2）基于各岗位业务量和效率均值明确岗位配置

联通共享服务中心财务基于各流程交易数量、交易复杂程度、人员工作效率的目标设置等，结合系统目前支持程度、现有人员资源量，对共享中心人员需求进行了评估和测算，明确需要补充和调整的岗位，从而指导后续共享核算中心的具体推进工作。以报账单审核人员需求评估为例进行说明，详见表1。

中国联通省分、地市结合组织设置与运营方案，分别进行岗位人员调整，共享服务中心组建起一套覆盖各类共享服务的专业团队，释放基层核算人员，推动传统财务核算会计向管理会计转型。

4.信息系统整体框架方案

中国联通财务共享借助已搭建的大ERP一级架构系统，在原有的承载能力基础上继续完善IT支撑，实现以线上化运作替代传统的人工线下操作。同时，通过将制度规则嵌入系统，将“业务信息”自动翻译为“财务信息”，实现从信息输入、信息处理到信息输出的全流程系统自动化。

（1）在线审核支撑能力

采用流程驱动的模式，打破传统纸质单据线下审批模式，实现单据线上流转与审核。

（2）跨组织共享作业能力

打破传统以组织作为作业屏蔽的方式，实现统一作业环节的多组织协同处理，从而发挥共享中心的效率提升。

（3）自动化标准处理能力

共享中心模式很大程度上提高了作业标准化水平，同时提升了信息系统自动化处理能力，进一步实现了降本增效目的。

三、中国联通财务共享体系建设的效果

（一）创新财务共享服务模式，降低管理成本

中国联通的财务共享服务，借助已搭建的一级架构系统，突破现有作业模式，扩展管理集约化范围，改变传统的人员集中模式，通过建设一点结算、一点支付、一点核算的财务共享能力，在为客户提供高效标准服务的同时，有效释放了基层核算人员精力，降低了管理成本。

（二）释放基层人员精力，推进财务人员转型

财务共享服务将财务人员从日常任务中脱离出来，集中于战略性的业务规划。中国联通在实施财务共享服务后，通过对财务职能的重新整合，财务人员将获得更多资源和时间专注于公司核心业务领域，实现从会计核算为主向价值管理为主的战略转变，提高财务对业务和高层决策的支持能力，更好地适应全程全业务发展对管理提出的新要求。

（三）建立标准化体系，防范财务风险

通过建立统一的制度流程和操作规范、统一的核算方法和口径，全面提升财务核算合规性、准确性，实时生成财务信息，为管理者监控提供支持，有效防范财务风险。

（四）提高服务质量，提升运营效率

中国联通的财务共享服务建设同时关注内外部效率，对内落实一套管理规范、执行一套核算规则，借助信息化手段，提升业务处理效率；对外建立工单均衡体系、服务考核体系，为业务部门提供更快捷、更高效的服务。

四、经验总结及下一步方向

（一）中国联通财务共享经验总结

中国联通新型财务共享取得了一定成效，与其采取了一套行之有效的方法密不可分，回顾建设历程，理想的建设工作应重点考虑三方面的因素：

1.组织保障

财务共享推进难度高、跨度时间长，为确保工作按时、高效推进，在实施开始前需组建相应项目组，负责主导本省财务共享的落地实施工作。同时，财务共享服务中心需明确自身职能，清晰职责划分，实现内部高效协同。

2.流程规范

规范化的流程是部门间协作配合的保证，也是管理会计体系良性运转的保障。财务共享运行流程及规范涉及财务及各业务部门，明确运转流程、清晰界定相关部门职责、统一规范是提升财务共享运行效率的前提条件。

3.系统支撑

面对海量数据，要构建高效的财务共享体系，履行管理会计职能，就必须依托先进高效的信息化管理平台。中国联通在一体化架构的系统建设基础上，进一步深化财务系统应用，使得区别于传统财务共享的“互联网+”财务共享得以推进。

（二）中国联通财务共享体系建设下一步规划

财务共享是一项影响企业长期发展的重要战略决策，其职能的复杂性和所涵盖的服务丰富性也决定了它的建成绝非一朝一夕。中国联通财务共享服务在短期实现以现有财务核算流程为基础，对外提供交易、数据、资金统一服务的基础上，下一步将通过流程再造、组织灵活化调整、专业化分工，逐步打造运营卓越、成本领先的财务专业服务提供商，同时通过完善规则库、价值库管理，逐渐成长为公司战略与运营决策的数据中心、知识中心，实现财务核算、分析等核心能力模块化输出，真正做到发挥财务对业务的指导作用。endprint