文化商业综合体之业财融合探讨

张美琴

摘要：文化商业综合体通常建设周期长、资金需求量大、资金回流慢、投资回报率低。笔者认为财务管理应嵌入公司相关领域、层面、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具，实现财务与业务的有机融合，从而形成管理合力，充分挖掘管理潜力，以期促进企业精细化管理，提质增效，实现企业持续健康发展。

关键词：文化商业综合体;业财融合;租赁;剧场

党的十九大报告对建设社会主义文化强国作出了战略部署——坚定文化自信，推动社会主义文化繁荣兴盛。建设好文化综合服务体系，有助于推动文化产业大发展、大繁荣，满足人民群众日益增长的精神文化需求。本文就文化商业综合体，如何开展业财融合进行相关探讨，旨在提高财务管理水平、为提升企业竞争力提供一些有益参考。

一、文化商业综合体的特点

文化商业综合体是以文化产业为核心，集剧场、影院、健身、培训、餐饮、茶饮休闲、创意零售等为一体的文化商业综合体。通过这些具有文化的内在关联性、不同业态之间的相互影响、相互助力，融合发展，提升文化商业综合体的公共文化服务能力，提高整体社会效益。

二、企业开展业财融合面临的问题

（一）业务、财务目标不统一

业务、财务部门工作目标、关注点不同。业务部门关注本年度业务指标的达成，不会太关注以后年度将要发生的运维成本、沉没成本、机会成本等。财务部作为价值管理部门，注重提升预算使用效率和企业的整体效益。

（二）缺乏高效的协同机制，业务部门对业财融合的参与度不够

业财融合要求企业管理从粗放型管理向精细化管理转变，通过流程再造、預算管理等工具介入，短时期难观成效，且可能暴露业务管理的短板。业务部门的不配合直接影响业财融合工作的推进。

（三）业务、财务信息不对称

财务端与业务端市场信息、数据信息传递途径不通畅，企业经营过程中各部分的信息不能及时、准确地反馈至财务部门，财务部信息滞后与片面，影响了决策信息的质量。

（四）财务人员业务素养和管理能力不够

财务人员大量的时间精力集中在传统的交易记录处理和财务报告，被传统会计业务缠身，难以深入推动业财融合。

三、文化商业综合体之业财融合方法探讨

（一）以企业价值和效益为出发点，建立共同目标

集团层面以企业价值和效益为目标，制定各子公司整体目标，并进行指标分解，包括经济指标，如租金收入指标、剧场收入指标、利润总额指标等等;各重点业务开展指标，如出租率、租金收缴率、特定业态下的招租工作、剧场活动类型、场次等;以社会效益为导向的限定性指标，如打造区域知名文化品牌、客户满意度、安全无事故、正面舆论导向等。要完成上述各项指标，唯有业务、财务整合资源，充分发挥潜力，共同参与、相互渗透，通力协作，以规避风险、提升效益，实现企业价值最大化。

（二）制度和标准先行，助力业财融合推行

由领导小组牵头进行制度和流程的优化，制定重大事项集体议事制度，如招商流程、合同管理制度、商户档案管理制度、物业预警制度、剧目引进制度、其他内控管理制度等。为财务人员参与经营管理提供制度保障，同时让业务流程有据可依，统一信息系统和数据口径，实现数据的集中处理和实时共享。标准化与流程化的大力推进，将会极大地提高工作效率和效益。从财务视角看，需要在核算标准、制度流程、表单使用、绩效考核数据统计口径等方面，做到规范统一。

（三）以全面预算管理为切入点，同时借助成本管理、价值链分析、业绩评价、平衡计分卡等财务管理工具，促进业财融合落地

通过全面预算管理来促进业财融合是非常有效的手段，通过事前计划预测、参与决策，事中财务核算、风险管控，事后经营分析，量化绩效，实现全方位、全过程的闭环管控。

全面预算的制定过程也是企业各部门信息传达、汇聚的过程，能够实现资源共享，如商户资源，市场资源，舞台资源，内部资源等。

全面预算通过全员参与，将指标分解，层层传递，责任到人，将财务管理与绩效考核相结合，提高工作效率和服务水平。

借助各类财务管理工具，如剧目引进采用预决算制度，事前做好项目测算，事中控制、事后决算对比分析;共享舞台采用变动成本法，搭建部分形成固定成本，剧场场次增加引起的水电费、人员加班费、安保费用等作为变动成本，核算出盈利平衡点;租赁业务采用目标成本法对日常物业维护开支成本进行管控;招租过程运用价值链分析各类业态之间的相互促进与影响的关系，商户经营好才能保证租金的及时、足额收取;绩效考评工作运用平衡计分卡工具，不仅考核当前财务指标，也要在客户质量与满意度、内部流程的改进与优化，以及员工自身的学习和成长三个层面的指标。

（四）财务人员要不断提高自身业务能力与职业素养

1.要加强自身的专业学习与业务学习，实现从核算财务到战略财务的转型，才能在专业化、业务支持、分工决策等方面快速反应;同时将财务核算、预算管理、标准规划、绩效考核等模块快速导入到业务部门。用财务专业知识体系帮助业务部门分析业务决策及经营短板，帮助业务部门的同时也实现了财务与业务的互动融合。

2.财务人员对自己要高标准、严要求，力求成为财务培训师、制度宣传员、流程讲解员，培养业务人员的基本财务思维和知识，把自己从一个监管角色的账房先生变成了业务部门真正的合作伙伴，才能与他们一同成长，并最终渗透到业务中去，实现业财融合。

四、结论

全面预算推行、成本管理、价值链分析、业绩评价、平衡计分卡等一大批优秀财务管理工具，为企业业财融合顺利落地实施提供了工具支撑。建立“上有目标、下有预算、业务引领、动态跟踪、绩效考评”的预算管理机制，使得企业从粗放型管理向精细化管理转变，增强战略管控能力、优化资源配置、统筹资金运用、控制经营风险，创新商业模式，提升企业价值创造力。

参考文献：

[1]刘雪松.积极推进业财融合，助力公司价值创造 [J]. 中国总会计师，2014-1.

[2]杨允栋.浅谈财务管理与业务管理的融合 [J]. 现代经济信息，2011-8.

[3]徐剑锋.推进业财融合势在必行[N].中国会计报，2016-11.