互联网时代的报业共享之路

詹术雄

摘要：在传统媒体和新兴媒体融合发展的大环境下，报业作为传统纸质媒体正处在深化改革、谋求创新发展、融合发展的阶段，报业财务部门必须站在战略高度，从全局出发，为报业集团的转型发展提供战略决策支持，从自身出发，主动转型，重新构建适应报业集团战略发展的财务共享模式。

关键词：报业集团；财务共享；互联网技术

一、报业集团实施财务共享模式的背景

集团财务共享是当下一种新型的财务管理模式，通过将企业内部重复的、可标准化的基本业务从原单位抽离出来，通过流程再造与标准化，汇集到一个财务组织中集中处理，让更多的财务人员从核算中解脱出来，专注于高附加值的、更加有利于决策服务的管理会计工作，以此实现财务会计工作向管理会计工作的转型升级，为企业创造价值。

（一）实施财务共享模式是支持传统报业媒体转型的需要

伴随着报业集团的发展壮大，报业集团整体财务管理呈现集团总部、子公司、合资公司、派驻机构等多级管理的分散模式，所以报业集团运用互联网技术，通过网络建立财务共享管理模式，将分散的财务管理转变为标准化、规范化是支持传统报业媒体转型的必然选择。在财务共享模式下，既可以优化集团整体资源的配置，也可以实现集团财务管理目标，在集团决策层面、集团各部门、下属企业业务部门等之间利用相关软件，可以提高数据利用的效率，避免重复劳动，最大程度实现集团上下公司、部门之间财务数据、业务数据的共享和利用，大大地提高财务核算效率，保证数据的真实准确性，也增强内部监控，这样能够为报业集团的经营决策提供更为广泛和有效的数据，最大程度的发挥财务管理职能，为传统报业媒体转型发展提供数据支撑。

（二）加强集团会计业务的统一核算管理的必要性

深圳报业集团于2002年9月30日组建，由深圳特区报社和深圳商报社合并而成，是全国文化体制改革试点单位之一。集团下属分子公司较多，旗下有深圳特区报、深圳商报、深圳晚报、晶报、深圳青少年报、深圳都市报、香港商报等及十多家二级公司。涉足经营范围广泛，有独立的发行、印务、物业、电商等各类跨行业的公司，集团资金流动性大，成本负担沉重，对数据的收集、记录、分析和报告要求越来越严谨、速度要及时，众多分支机构的重复而复杂的会计业务让传统的财务核算面临着信息不对称、传递不及时、缺乏全局意识、各自为营等诸多的挑战。因此加强下属公司会计业务的统一核算，实现财务共享，是报业集团长远发展的必然选择。实行财务共享模式的优势在于：使相同的业务在相关软件的处理下，让集团各分子公司的财务数据、信息具有可比性，既能够提高财务信息的使用质量，也可使得管理层可以尽快使用这些会计信息进行经营决策。将会计工作的重点转移到决策支持、预算预测、资金统筹、财务筹划、税务筹划、控制评价等高附加值的工作上来。

（三）实施财务共享模式面临的挑战

1.财务共享建立需要财务人员的转型

对于刚建立财务共享模式，一般来说，大概需要一年左右的时间才可基本完成建立，这是一个循序渐进的过程。一项新的变革和创新的实施往往会有一定的阻力。将传统的财务组织形式打破，重新整合流程，将会给企业内部结构乃至管理层面带来翻天覆地的变化。这是一场组织结构、思想观念、管理模式乃至整个企业文化的变革。建立财务共享模式首先对以往大量的数据整理分类、更新录入，员工从以前的完成任务到提高效率，思想上难免有抵触心理。实施财务共享对财务人员也是有利有弊，利于提高财务人员整体素质，弊于财务流程规范化，可以减少一线基础财务人员，所以，对于以后财务共享模式下对员工激励工作的是极其重要的，对员工进行专业技能、综合能力的培训也是不可缺少的。

2.财务共享建立需要财务信息系统升级

财务共享颠覆了传统会计的工作方式，不仅财务人员角色的转型，对财务流程也需要有质的改变，共享需要借助信息技术平台加快流程的运作，对业务进行分类归集，如票据管理、费用流程、预算管理等，将重复性强和标准化程度高的业务报销设计成规范的流程，减少人工操作，最终实现财务业务流程的自动化处理，为整个企业业务流程的开发和实施创造广阔平台，大大提高工作效率。

3.财务共享建立需要有效的业务流程设计支持

财务共享根据业务系统的信息进行财务处理，因此建立财务共享需要建立规范的业务流程模式，或者启用业务模块，如资金模块，应收应付模块等。对集团下不同公司、不同部门在相应的业务系统模块下输入业务信息，同类型的业务进行统一口径的会计核算，流程审批都在系统里标准化，审核审批都可在网络模式下进行，工作效率自然就会提高；同时，财务共享模式下可以将全集团的所有二级单位所有数据进行整合，实现跨地域、跨部門的交流汇总，进行大数据采集分析，实现数据的升级利用，节省大量时间。由此输出的财务数据透明并且高质量，大大的减少人为的干涉，集团内部的监控管理部门也可以随时进行监督，发现问题及时修正。

二、报业集团基于财务共享模式的实施思路

（一）财务共享模式的设计思路

深圳报业集团财务共享服务中心的总体思路是把集团所属各单位的会计核算、资金管理等常规性工作集中到集团总部层面，统一为下属单位提供专业化的财务服务。

1.结构框架设计

深圳报业集团财务共享中心隶属于集团总部财务管理部，直接接受集团总经理的分管，财务管理部主任负责财务共享中心的日常管理。财务共享中心的职能是完成日常业务的会计核算、编制各项预算、对下属公司进行实时的财务监控、对经营成果及时进行分析、提高资金使用效率，以实现为集团领导层进行决策提经济数据支持。财务共享服务中心包括会计核算组、资金结算组、管理会计组、财务综合组，具体组织架构如图1所示：

2.财务流程设计

财务流程设计是财务共享中心提高业务处理效率和经济效果的重要保证，财务共享中心作为一个全新的管理理念、管理方法，必将引发各单位财务流程的变革和优化，因此，完善、缜密的流程设计至关重要。报业集团财务共享中心流程设计主要包括应收应付流程、费用报销流程、预算考核流程、资金管理流程。

（1）应付流程

在财务共享服务模式下，应付账款的流程主要涉及票据信息的采集、数据及业务处理以及支付等三个步骤，具体如图2所示：

（2）应收账款流程

相较于应付账款流程，应收账款流程更加复杂，因为需要在该环节对收入进行确认。应收账款流程主要包括订单及合同管理、开票及收入确认、收款及票据管理、对账等。订单及合同管理环节的工作内容是在业务部门人员取得合同订单或者广告业务刊登表后，同样需要将合同的关键信息记录到合同管理系统中，以备为后续工作提供数据支持。开票及确认收入环节是指财务共享中心综合组人员在对合同条款进行审核并确认无误后，开具发票并提供给业务人员。待该笔业务符合收入确认条件时，会计核算組及时对其确认收入，并将相关信息记录到财务共享系统中。当客户告知已经付款后，财务共享中心即开启收款及票据管理环节，资金结算组人员检查银行付款记录，确定是否收款，并在财务共享系统中录入收款信息，会计核算组根据收款信息完成后续账务处理工作。应收账款的最后一个环节是对账反馈，在完成收款且将该笔业务入账之后，财务共享服务中心需要通过客户关系管理系统与客户进行沟通，沟通内容包括：反馈给客户收款信息、定期与客户对账等。

（3）费用报销流程

在传统的财务管理模式下，集团财务管理部很难对下属单位进行有效的管控，导致下属单位未能严格按照年初预算进行，从而出现某项费用超额报销的情况。由于费用报销单据数量大，且报销频率较高，在短时间内批量处理并以高服务质量完成费用报销工作就能够体现出财务共享中心的规模作用。报业集团财务共享服务中心的费用报销流程涉及到以下几个环节，包括：下属单位需归集票据并进行审核、扫描及录入数据信息、账务处理、网银支付，具体如图3所示：

（4）预算编制及考核流程

财务预算管理是企业财务管理的重要环节，建立事前有预测，事中有规划，事后有分析。报业集团实行全面预算管理，结合各单位上一年度经营目标责任书的执行情况，根据上一年度的预算指标体系的实际完成情况编制下一年度财务预算，继续完善全面预算管理。集团财务管理部负责归集和整理各单位财务预算报表，并根据各单位编制的财务预算数据是否与经营情况符合，如各项指标出现过低或者过高等情况，须附有情况说明，并经预算小组讨论。由于在编制财务预算时，无法预计市场经济的变化，且以上一年度的经营情况进行预测，然而容易造成脱离实际。在财务共享模式下，报业集团将建立财务风险预警机制，能够把各单位各部门的预算执行情况实时的调出财务数据，在超出预算的时候有提示和预警。

（5）资金结算流程

资金结算流程主要是指财务共享中心运用财务软件中的资金模块，运用互联网和资金软件实现资金调拨、对外支付、办理定期存款等业务时，提高资金使用效率。对于需要银行付款的单据，出纳可在资金模块页面下制单，通过资金软件连接银行网银端口，完成对外支付。资金结算模块可以将多个网银接口在软件上进行整合，避免不同银行需要安装不同控件，使用不同U盾，简化操作流程，提高出纳的工作效率。

3.财务共享服务中心一财务制度设计

严格的管理制度是集团各项工作能顺利进行的保证，为加强财务管理，规范财务工作，促进集团经营业务的发展，提高集团经济效益，深圳报业集团财务共享服务中心的管理制度主要包括以下几个方面：

（1）加强对原始票据的管理，严格把控票据管理不规范等问题，明确票据责任，对原始票据丢失，提供虚假票据，增值税专用发票超过认证期限等问题制定了一系列的规章制度，以保障业务处理的。

（2）对财务共享服务中心的职责标准提出了明确工作要求，主要体现在服务态度、服务质量、服务时限、处理异常情况的应变能力等方面。另一方面，报业集团财务共享服务中心将会定期抽检会计凭证，一旦发现错误立刻进行反馈与纠正，保证财务数据的真实性、有效性。

（3）为帮助员工能够更好的、高效的办理报销业务，报业集团财务共享服务中心定期组织集团所属各单位的财务人员进行培训，编制了费用报销手册并上传至报业集团协同办公平台，以便员工查看了解费用报销的流程。

（4）为保障集团及各成员单位资金结算地及时、准确，出台深圳报业集团资金结算中心操作指引，明确资金结算的岗位设置和岗位职能，资金软件权限分配，资金上划下拨的账务处理，规范日常对账，提供下属单位办理定活期存款指导。

4.财务共享服务中心一信息系统设计

集团总部通过财务共享服务中心将集团所属各单位的各个业务的财务权限上收，集中统一处理审批、记账、支付、监督、核对及报表等基础性的会计工作，从而提高了财务数据传递的及时性和准确性，为总部的分析和决策提供数据支持，由于各单位只负责单据填报、初审及传递工作，大大降低了对基层财务岗位的人员需求。由于财务运作流程的统一和集中，也使得总部可以更多的进行预算管理、经营分析、制定财务政策等价值增值的活动。

（二）财务共享模式的实施方法

深圳报业集团财务共享服务中心的建设分为两个阶段：第一阶段，财务系统迭代，由NC5.0版本升级到NC6.5版本，为建设财务共享中心打下良好的基础；第二阶段，资金模块上线，提高集团的资金集中度和使用效率、效果，将资金模块和财务软件模块相连，实现自动对账，加快报销速度；第三阶段建立应收应付模块，与广告的方正系统对接，能够从广告系统自动取数，生成凭证；第四阶段建立薪酬模块，与人力部的人事系统对接，第五阶段，与集团办公系统、业务系统、采编系统相连，建立财务共享服务中心。

三、报业集团财务共享的预期效果

（一）创立管理会计、核算会计和税务会计相分离的财务管理体系

随着互联网信息技术的发展，传统的以核算会计为主的财务管理旧模式已不能适应报业集团战略转型发展的新需要，战略、决策有用性的管理会计工作日渐成为财务管理的核心业务，传统媒体转型的迫切形势下需要构建管理会计、核算会计和税务会计相分离的财务管理新架构，实行财务共享模式。

1.管理会计、核算会计、税务会计三分离的财务共享模式有利于财务管理职能向战略决策分析、资本营运管理转型

报业集团财务共享中心的建立将更加凸显管理会计在财务管理中的重要作用，独立的核算会计将为管理会计提供更准确的基础数据，数据准确性提高、获取手段更加便捷，将管理会计从以前的“统计”会计中解放出来，更专注于对核算会计数据的分析，并及时的从中提炼出对集团战略发展决策有用的信息，更好的为集团转型发展服务。财务共享中心资金结算中心的设立，将整个集团的资金集中起来统一管理，提高了集团对金融机构的存贷款利率的议价能力，资金结算中心专业化的人才培养，加上管理會计强有效的配合，将实现财务从单纯的管“钱”向资本营运管理转型。

2.管理会计、核算会计、税务会计三分离的财务共享模式有利于提高会计信息质量，提高财务工作效率

报业集团财务共享中心的建立实现了报业集团的税务共享。专员专注国地税税务政策解读，建立与国地税工作人员的良好沟通关系，在政策支持下统一办理报业集团的税收减免，在法规的允许下统一进行报业集团的税务筹划，有利于提升报业集团税务工作的处理水平和效率。

报业集团财务共享中心的建立实现了报业集团的核算会计共享。财务共享中心的设立，是以会计业务流程标准化为前提，在加强会计人员业务培训的基础上，财务的专业化分工更为细致，将提高财务工作人员的业务熟练程度以及专注度，大大提高了会计信息质量以及会计基础工作的处理效率。

报业集团财务共享中心的建立实现了管理会计年度预算、年度考核的电子化处理。预算管理模块是以核算系统基期数据为基础，剔除基期特殊业务开支，新增预算期特殊业务开支，实现预算的一键式编制，在预算执行的过程中还能据实进行预算调整，里程碑式的提高了预算编制的准确性以及编制效率，在此基础上也提高了报业集团年度目标责任的下达效率，同时精确化的预算管理也大幅提高了年末目标责任考核的效率。

报业集团财务共享中心的建立解决了管理会计取数口径难以统一、信息不对称的老大难问题。会计科目的统一，解决了管理会计对原来下属公司财务的过度依赖问题，避免了会计信息的二次加工，各类管理报表可以实现一键式取数以及基础数据准确性的提高，多方面地提升了管理会计的工作水平，使管理会计由过去的专注于数据的统计转变为专注于数据的分析。

报业集团财务共享中心的建立实现了财务的移动审批，财务审批流程从以前的手工审批逐步转变为电子审批，极大地缩短了审批时间，减少了原始单据的物理传递，同时标准化业务流程的设计，精确的预算管理，常态化的审批增多，意外化的需求减少，集团领导逐渐由管常规向管意外转变，提高了财务审批的效率。

3.管理会计、核算会计、税务会计三分离的财务共享模式有利于提升报业集团的内控管理水平

报业集团建立财务共享中心的一项重要任务就是财务流程的再造。统一化、标准化的流程设计，业务系统与财务系统的绝对联接，强调了财务对业务数据的审核与监督功能，精确的预算管理、制度化的移动审批流程使得集团各项业务都趋于内部公开和透明化，按“规矩办事”将成为业务部门的常态，特殊化“请示”将越来越少，有效防范了各种经营风险。

统一化、标准化的业务处理流程，财务软件功能升级，提高了财务管理部各组主管对下属财务人员业务的稽核效率，能及时发现问题并予以纠正，增强了内部控制。

财务共享中心应收应付模块的应用，将从源头上（如录入广告认刊书时）就给予业务员有效的应收账款预警，在及时提示坏账风险后，业务员再根据有关规定决定是否接受此笔业务，此外应收应付模块的应用能对应收账款进行多维度的分析，能有效解决应收账款的管理与催收难题。

（二）实现会计业务的远程处理和会计信息的电子传送

报业集团建立财务共享中心可以改变传统的向深圳各区、成都、昆明各地派驻财务人员，会计业务就地处理的核算模式，转由业务系统与财务系统紧密联接，实现业务系统信息直接生成会计核算信息的会计处理模式，并通过互联网实现会计业务的远程处理。

统一化、标准化财务流程的设计，使得传统的依赖于下属子公司的分个会计信息报送模式即将退出历史舞台，升级版的财务软件将实现集团财务管理部对集团所有会计信息的一键式获取，不仅能保证会计信息传递的准确性还能保证会计信息传递的效率。

（三）享受共享经济红利，降低人力资源成本

深圳报业集团总部及下属26家独立会计核算单位，现共有142名（其中含15名下派财务总监）财务人员配置，财务人员难以共享。由于各下属单位会计业务核算相互独立并相对单一、各财务岗位又相对细分，难免会造成人力资源的浪费。建立财务共享中心以后，各下属单位只需配置一至两名会计基础信息录入员，并定期对其进行专业知识培训及规范，资金结算、会计核算、管理会计以及税务会计集中划归集团总部，各组设立正、副主管归集团总部财务管理部主任直接领导。设立财务共享中心不仅从数量上节约了财务人员配置，同时又从管理层级上节约了财务人员配置。报业集团在建立财务共享中心，规范财务核算、审批流程的同时，加强了业务系统与财务系统的联接，对其他业务部门产生了共享经济的协同效应，下属子公司也将业务更专注于产品的生产和销售，所以报业集团建立财务共享中心不仅仅是节约了财务人员的配置同时也节约了集团其他中层领导的配置。