国企绩效考核工作的问题与改进

尹敏

改革开放30多年来，国有企业在市场经济环境下进行了一系列的改革，在绩效考核方面也取得了长足的进步。然而由于国有企业自身的特殊性， 虽然很多企业建立并实施了绩效考核体系，但是结果往往不是十分理想。在这种背景下，探索国有企业如何改进绩效考核工作成为重要课题。

一、绩效考核的内涵及作用

绩效考核， 是企业绩效管理的一部分，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见的绩效考核方法有BSC（Balanced Score Card，即平衡计分卡）、KPI（Key Performance Indicator，即关键绩效指标）及360度考核等。

绩效考核是企业管理的重要内容，对于增强企业竞争优势具有关键性作用，对于保障企业管理机制的正常运行和管理目标的实现具有至关重要的意义。通过公正合理的绩效考核，优胜劣汰、奖勤罚懒，可以有效激发企业员工的工作热情， 调动工作积极性，激发创造力，从而提高生产效率和市场竞争能力， 使企业能够更加从容地面对变化复杂的市场环境。

二、目前国有企业绩效考核工作存在的一些问题

1.宣传引导不到位，领导不重视、员工不理解。绩效考核在我国起步比较晚，而许多国有企业的管理者观念往往又比较落后。由于没有进行有力的宣传引导和广泛的普及教育，管理者对绩效考核在企业管理中的重要性认识还不充分。而在实际执行中往往只注重制度的设立而忽视了宣传引导，没有把绩效考核的优越性和深远意义渗透到企业的广大员工之中，因而也就无法为广大员工接受和认可。

企业中的很多领导甚至是高层领导通常都不会把绩效考核作为企业发展的战略内容来看待，在年度绩效考核中常常是应付了事，把考核当成了简单的工作评价，而根本不去考虑其重要作用和意义。领导层面的不重视， 严重地影响了绩效考核所应发挥的作用。由于缺乏正确的宣传引导，国有企业员工对于绩效考核普遍存有不同程度的误解或者是抵触，甚至有人认为绩效考核只是领导用来约束员工的工具，如果考核不通过就要扣工资，甚至可能被“炒鱿鱼”。

2.指标设计不合理，绩效考核无法科学、客观的实施。绩效考核指标设计的不合理往往造成绩效考核无法科学、客观的实施，最终导致流于形式的结果。主要体现在以下方面：①考核内容设置不合理、考核内容不全面。一方面，绩效考核的重点是“绩” 和“效”，但是不少国有企业往往过分强调德和勤、强调员工态度和思想，而忽视绩与效。另一方面，也存在只考核关键指标而其他职能性指标、共性类指标被忽视的情况，尤其是在对业务类人员进行考核的时候， 往往只考核销售量而无视其他指标。考核内容并不全面，考核点的设置也不是非常合理。②绩效考核指标主观化、不具体。绩效考核指标的设定是绩效考核中的核心问题。有些国有企业在进行绩效考核时缺乏明确的标准，考核标准中定性标准多而定量标准少。考核结果很容易受到外部环境、人员素质等方面因素的影响，随意性较大，很难保证客观性、公平性。到最后，绩效考核会变成“拼人缘”、“拼关系”。比如“工作态度是否端正”、“思想是否上进” 等等，如果对这些考核指标不进行具体化、量化，在考核时只能根据主观感觉进行判断，容易丧失了考核的客观性和公平性。绩效考核指标主观化不仅影响了考核的客观性， 而且还会助长拉关系、走后门的不良风气。③考核周期设置不合理。第一种情况：周期设置过长。比如，企业经常根据年初签订的经济责任书在年底进行一次考核， 主要是用于年终奖金分配。过长的考核周期会降低绩效考核的及时性、准确性，不利于改进员工工作绩效，对绩效管理的效果带来消极的影响。第二种情况：周期设置过短。经常会因周期短带来极大的工作量，使得考核者和被考核者疲于应付，也会增加企业的管理成本。

3.考核結果反馈不及时、不充分，缺乏激励性。通过对绩效考核结果的及时反馈与有效应用，可以把握企业实际运行情况，调动员工积极性，进而提升企业绩效。很多国有企业制定并实施了绩效考核制度，但却忽视了反馈考核结果这一关键步骤。

绩效考核工作结束后，考核者与被考核者之间缺乏沟通交流，考核结果没有及时有效地反馈给被考核者。企业领导层也不是非常重视绩效考核的结果，在员工提拔、升职中也往往忽视这一因素，导致绩效考核工作流于形式，没能发挥其对员工应有的激励作用。

三、改进国有企业绩效考核工作的几点建议

1.加强对绩效考核的宣传、培训工作。国有企业长期受到传统思想的影响， 对绩效考核制度的接受、认可还需要进行引导。推行绩效考核，必须加强宣传贯彻工作。绩效考核工作的开展必须得到公司决策层的大力支持，这是推行绩效考核的首要条件。绩效考核的实施推进是企业管理手段和管理方法的一个重大改革，必然要牵扯一些人的利益，也必然会遇到一些阻力，只有在企业最高管理层的支持、推动下，才能协同各部门共同完成这项重要工作。

在绩效考核实施前要进行专门的培训，确保各部门负责人深刻领会并熟练掌握绩效考核的流程、方法和技巧，理解并愿意使用绩效考核手段鼓励管理自己的部门和下属。要充分利用手中的各种宣传手段培养员工的感性认识，引导、帮助员工转变思想，打消疑虑，并积极主动配合部门负责人做好绩效考核工作。

2.建立科学合理的绩效考核指标体系。绩效考核指标体系设计的不合理，会造成了绩效考核无法科学、客观的实施，最终导致流于形式的结果。要改善国有企业员工的绩效考核，关键是设计出一套切实可行的绩效考核指标体系。①合理设置定量考核指标与定性考核指标的比例。在企业的绩效考核指标中最重要的是要合理设置定量考核指标与定性考核指标的比例，要尽可能采取量化指标，纠正定性指标过多造成考核偏差的缺点。同时，设置的考核指标要干净简洁，没有重复多余的项目，过繁的指标会加大考核工作量，而且难以区分各个考核指标之间的权重。②以KPI和BSM为核心的考核指标体系。现阶段，在各企业中广泛应用的是以KPI和BSM为核心的考核指标体系。企业在设置KPI及BSM指标时，必须将企业战略目标和人员的岗位职责相结合，通过逻辑分析、目标分解和工作标准界定把企业目标分解到每个部门、每个员工身上，实现“横向到边、纵向到底”的全覆盖。为员工明确工作目标与奋斗方向，确保企业各个层级的人员都能够努力、有效地开展工作。在设置KPI或BSM指标时，还必须坚持帕累托法则，找出关键指标；同时，尽可能地使用可量化的客观性指标。通过必保值、目标值、奋斗值等量化衡量标准的设计，指导各部门负责人掌握指标的提取和评价标准设计方法，并且在企业的发展过程中学会动态修正指标，让绩效考核更好地服务于企业战略目标的实现。③合理设置绩效考核周期。绩效考核可以按照工作的需要划分为年度考核、季度考核、月度考核、礼拜考核和日考核。要根据公司实际情况，针对不同的职位、指标合理设置绩效考核周期，既要确保考核的及时性、准确性，又能在最大程度上提高考核的效率、降低企业管理成本。

3.重视考核过程中的沟通和考核结果的反馈。沟通是绩效考核工作的一个核心，整个绩效考核过程其实就是一个持续沟通过程。绩效标准的确定、考核过程的实施、绩效结果的反馈及运用都离不开管理层和员工的沟通。通过绩效沟通和反馈，员工可以了解到管理层对自己的期望以及自己的工作绩效，认识自己有待改进的地方。有了确实可信的考核结果，还需要及时将结果呈报给企业的领导层，让领导层有充足的时间依据考核结果进行调整。员工如对考核结果有异议，可向管理层逐级反映。

4.有效利用考核的结果。在结束每一个考核周期后，企业要将考核结果予以明确应用。根据考核结果对相关人员进行涨薪、奖励、升职、调岗、降职、处罚等，将考核结果与员工的切身利益紧密挂钩，激励员工改进缺点、提高绩效。其次，用绩效考核的结果指导员工工作业绩和技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中的困难了解其工作技能上的短板，并由此制定针对性的员工发展培训计划。另外，根据绩效考核的结果决定相应的人事变动，为员工提供更适合的职位，做到人尽其才。

总之，国有企业在实施绩效考核工作中会出现这样那样的问题，只有准确分析问题产生的根源，并根据企业的实际情况采取针对性的措施和手段，才能充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力方面的巨大作用，促进国有企业不断发展。

（作者单位：上海中远海运集装箱运输有限公司）endprint