“运营+绩效”现化合反应

文/本刊记者 黄柳

上海新华医院“运营+绩效”的完美融合，正助力“调结构”战略生根开花。

2018年3月，上一年度上海申康医院发展中心院长绩效考核结果新鲜出炉，上海交通大学医学院附属新华医院（以下简称“新华医院”）再获A等，在上海市级综合性医院中位居前列。

在此次院长绩效考核中，医院2017年院长绩效考核亮点频现：万元国有资产提供住院手术，万元国有资产提供门急诊，住院床日，流动资产周转率均位列市级综合性医院第二、三名。

流程重组 筑科学管理闭环

过去数年，新华医院走过打造科学管理框架、夯实管理基础的坚实历程。2013年医院正式上线HRP系统，实现了信息化全面渗透基础上的流程重组。但不太被业界了解的是，医院团队在这项工作中的深度参与。时任医院院长助理、现任副院长的程明向《中国医院院长》回顾道，“当时几乎每周都在主持相关例会，系统全面运行之前的例会开了100多次。”随着绩效考核的深入、体系的成熟，加之HRP系统的有效运转，为新华医院2015年下半年正式布局“运营+绩效”的大棋做足了准备。

走过这3年，新华医院院长孙锟将这项工作的新目标设定为：以抓铁留痕的决心“调结构”。业务结构、病种结构、费用结构、成本结构、经济结构的转变毫无疑问地成为该院2018年医院转型发展的工作重点。

重学科特色 聚焦运营机制核心

新华医院全年门急诊人次超过410万，居上海市之冠，诊治疾病的病种组数覆盖范围位居第二。对此，程明表示，尽管申康2017年的总评多有肯定，但医院清醒敏锐地认识到，必须在专科特色方面进一步强化。“我院专业设置覆盖从0岁到100岁人群的诊疗需求，但存在的问题是特色不够鲜明，具备突出优势的专科数量有限，聚焦不够。”院长孙锟在2015年提出“强内涵、重实效、创特色、促发展”12字工作方针，病种结构的优化自然成为绩效工作的重点目标。这也为改革后的绩效工作，给出了明确的方向指引。

学科、医疗业务是医院的底色与根基，围绕学科调整需要作出的改变太多，成立于2015年的运营绩效办能否担此大任？答案是肯定的，也写在了这项工作2015—2017年的成绩单上。

2015年下半年，新华医院决定重构传统绩效办的核心业务，成立运营绩效办公室。医院从院办、绩效办各抽调一名高年资工作人员组建新的管理班子，原院办和绩效办的工作人员担任副主任，主持运营绩效办的主任特别安排由来自临床一线的专家担任。至于临床背景是否能较好地适应管理工作？引入临床专家，在当时是一个创新大胆的决定。但程明表示，“运营管理要深入，对临床的渗透度必须更高。”至今回想起来，新华医院领导班子仍然十分庆幸当初的决定。

建分析体系 助绩效内涵优化

走在公立医院绩效工作的创新道路上，新华医院不敢轻忽这项工作的难度，决心从两个维度入手应对挑战。第一，倾听一线声音，由院长率领运营绩效办走进科室，历时近2个月完成共计14个外科科室、25个内科科室、8个技术平台、7个服务平台与5个职能科室的业务调研；第二，借助外脑，引进专业咨询团队，充分借鉴国外、中国台湾等先进医院管理实践，充分融合新华医院运营管理现况，通过体系化的分析归整，梳理总结出16大类核心问题（共计91项科室反馈意见）。其中明确运营绩效办的首要任务，是将资源使用情况作为医院运营状况评估焦点，依托资源合理配置，提升学科内涵质量，同时加强关注病种结构的优化。

“运营绩效办成立初期，类似自上而下推进的流程优化措施有很多，后来由临床自发、自下而上提出项目增多。”程明还举了多专业协同的例子，比如无痛胃镜2015年在该院的开展率仅为10%，运营绩效办接到基层反馈后，加强顶层设计，打造平台协作机制，无痛胃镜开展率很快上升到40%。

三步协同 运营管理更精益

程明回顾道，三年来新华医院逐年迈过“建立绩效运营分析机制” “建立精益管理考核体系” “深化绩效考核分配导向性”三个台阶，每一步、每一项工作都走得非常扎实。所有的运营分析都是来自于信息中心所支持的业务数据，所有的举措都是基于分析与方案论证。一方面凸显该院在信息化方面工作的高覆盖面，另一方面也体现医院新搭建管理体系对运营工作产生的高延续性应用价值。这其中，引进精益管理就是一个实例。

精益管理系统（Lean Management System）强调对于资源效率的量化审视，以效率与质量作为两个支柱，强调团队协作、医疗安全、持续改善、精益求精的理念。新华医院在2015年形成绩效分析机制后，次年决定以精益管理体系为基础，搭建具有自身特色的“新华医院精益化运营管理体系”。该体系成为引领该院各项考核指标的主纲，彻底解决了以往绩效指标过于分散的缺陷。与此同时，进一步落实“二八定律”法则理念，大幅缩减科室考核项目，以20%的关键指标项目支撑80%的业务考核需要，有效减少了临床科室主任的管理压力。

紧扣临床 个性化管理落地

“以往的绩效考核呈模板化、个性化不足，考着考着大家就不那么在意了。”程明表示，问题出在考核本身没有紧扣临床，当然也就不能较强地引起临床科室主任的注意力。

为实现个性化科室管理，找准科室学科特性与业务定位，新华医院逐年优化考核单元分类。除了手术类、非手术类、医技类，还进一步设计对于能有效输送患者资源的公共服务平台科室，出台适应各类科室特点的绩效考核指标。“细化后的科室个性指标虽然让考核工作量直线翻倍，但为了合理体现考核导向，我们仍坚持这样做。”程明接着表示，他们还建立了绩效管理信息化平台，每月定期向科主任推送科室月度运营报告，月报上有科室基本情况、资源配置、当月绩效与考核结果，明确地表达了各项考核指标的内在逻辑。

创新理念 激发医院新动能

程明于20世纪80年代走上医院财务工作岗位，作为上海市属公立医院少数有财务背景的副院长，他融合财务管理与医院发展的创新与深入见解，在采访中体现得淋漓尽致。从这个角度，也更能感受到新华医院全院上下对坚持绩效制度改革、推进现代化医院建设的前瞻眼光和发力方向。

他提道，2018年新华医院最新的考核指标工作，已删去了对“诊疗人次、住院人次”等常规指标，进一步突出对专家门诊、重点病种诊疗等方面的考核，并将RW与CMI纳入考核分配。过去在科室考核权重中运营分与质量分数占比各半，今年进一步把医疗质量考核分数权重上升到70%，这意味着在持续提升资源运营效率的同时，更应该把医疗质量与学科结构作为医院运营提升的长远目标！

逆水行舟，不进则退。在创新和实践的道路上，没有犹豫，只有进取。