现代工程管理理论在海工项目中的应用

孙丰雷　程伟

摘 要：本文根据近几年来华南地区几个较大型海工工程的项目管理情况，论述了现代工程管理理论在海工项目中应用的重要性及要点。

关键词：现代控制理论；项目管理；海洋工程

中图分类号：U673.2 文献标识码：A

Abstract： After the introduction of several modern control theories and the management of some offshore engineering projects in South China， this paper expounds the significance， necessity and key points of using the modern project management theories in the offshore engineering project.

Key words： Modern control theory； Project management； Offshore engineering

1 前言

海工项目建造周期长，设计和建造中的沟通协调工作繁杂，要求项目管理团队在经济核算、计划安排、项目进度控制等工程管理方面具备较高的业务能力。在项目实施过程中，管理团队全面负责同船东进行工作协调、制定工期计划、跟踪工程进度、核算工程费用等工作内容。

2 海工项目发承包模式

在工程项目实施过程中，形成了各种不同的工程项目发承包模式。现在国际上流行的发承包模式有：总承包模式；平行承包模式；联合体承包模式；合作体承包模式；CM承包模式和Partnering模式等。其中，总承包模式具有有利于工程项目管理、控制工程造价、控制工程质量、缩短建设工期等优点备受船东的青睐。

国际上有代表性的工程总承包模式有：设计—采购—施工（EPC）、设计—建造（DB）、设计—建造—运营（DBO）以及交钥匙（TK）等模式。如：SBM公司为巴西石油改造的三艘FPSO（CDI、CDM、CDS）即为典型的DBO模式；而SBM公司再通过将FPSO按区域承包建造单位负责本区域内的设计、采购、施工又是典型的EPC总承包模式。

3 海工项目管理组织机构形式

海工项目管理组织机构形式，应根据海工项目的规模、特点、项目组织模式及总承包单位自身情况等确定。常用的工程项目管理组织机构形式有直线型、职能型、直线职能型和矩阵型。其中，直线型、职能型、直线职能型属于传统的项目管理方式，较适用于小型项目或者工期充裕的项目，很难满足大型海工项目的管理工作，大型海工工程多采用矩阵式组织机构形式。

矩阵式组织机构是将按职能划分的部门与按工程设立的管理机构，依照矩阵方式有机地结合起来的一种组织机构形式。这种组织机构形式以工程项目为对象，各项目管理机构内的管理人员从各职能部门临时抽调项目经理统一管理，待工程完工交付后又回到原职能部门或到另外的工程项目组织机构中工作。

矩阵式组织机构能根据工程任务的实际情况灵活组建，具有较大的灵活性。它实现了集权和分权的最优结合，有利于调动各类人员的工作积极性，使工程项目管理工作顺利进行。

按照项目经理的权限不同，矩阵式组织机构又可分为三种形式：强矩阵式、中矩阵式和弱矩阵式。由于大型海工项目技术复杂，强矩阵式组织形式被广泛采用。图1为华南地区某大型船厂设立的FPSO项目强矩阵制组织形式。

4 海工项目计划的制定

工程项目计划包括工程项目目标、实现方法及具体措施。它包括船东的计划体系和设计单位、船厂的计划体系，两个体系要协商统一。

建设单位编制的计划体系，包括工程项目前期工作计划、工程项目建设总进度计划和工程项目年度计划等。

（1）工程項目前期工作计划

它是指对工程项目进行可行性研究。此项工作一般由市场部们牵头负责，专业技术人员和采购人员提供协助来完成。

（2）工程项目建设总进度计划

它是指对工程项目从开始建设至竣工投产全过程的统一部署。其主要目的是安排各单项工程的建设进度，合理分配年度投资，组织各方面的协调，保证初步设计所确定的各项建设任务顺利完成。

工程项目建设总进度计划主要包括：工程项目的概况和特点；安排工程建设总进度的原则和依据；建设投资来源和资金年度安排情况；工程设计、设备交付和施工力量进场时间的安排；存在的主要问题及采取的措施；需要上级及有关部门协助解决的重大问题等。

（3）工程项目年度计划

它是依据工程建设总进度和批准的设计文件进行编制的。该计划既要满足工程项目建设总进度计划的要求，又要与当年可能获得的资金、设备、材料、施工力量相适应。应根据分批配套投产或交付使用的要求，合理安排本年度建设的工程项目。

工程项目年度计划主要包括：编制年度计划的依据和原则；建设进度；本年计划投资额及计划建造的建筑面积；施工图、设备、材料、施工力量等建设条件的落实情况；动力资源情况；对外部协作配合项目建设进度的安排或要求；需要上级及有关部门协助解决的问题；计划中存在的其他问题及采取的措施等。

现在海工项目中广泛使用的Oracle Primavera P6软件是项目进度管理的专业软件，其包含了现代项目管理知识体系，又具有高度的灵活性和开放性，被称为项目管理理论演变为实用技术的经典之作。

5 工程网络计划技术在海工项目中的应用

工程网络计划是由箭线和节点组成，用来表示工作流程的有向、有序网状图形。从网络图形中可以读取各分部、各分项工作的持续时间、最早开始时间、最晚开始时间、最早结束时间、最晚结束时间、自由时差、总时差和关键路线等信息。通过工程网络计划图管理，可以实现对工程项目全过程中的工期优化、费用优化和资源优化的实施。endprint

工程网络计划一旦确定，在建造的整個过程中所需的人力、资源、工期等都需要根据网络计划进行相应的配置。

在网络计划图中持续时间最长的路线即是项目的关键线路，当计划工期不能满足船舶建造周期要求时就要对关键线路进行相应的优化，当关键线路时间压缩到小于其他路线上的总持续时间还不能满足建造工期时，就需要确定新的关键路线并对新关键路线的总持续时间进行压缩调整。

工程网路计划的压缩有可能会造成人工费、材料费、机械使用费、措施费等直接费用的增加，同时也会造成企业经营管理费用等间接费用的减少。作为项目经理或者网路计划的制定人员需要全面考虑各方面因素，同船东积极沟通，力求达到最佳的工期和费用平衡点。

工程网络计划图的应用主要是工程项目实际进度管理。在海工项目实施过程中，气候的变化、不可预见事件的发生等均会对工程进度产生影响，从而造成实际进度偏离计划进度，为了避免影响进度总目标的实现，在网络计划的执行过程中，必须采取有效的监督手段对网络计划的实施过程进行监控，以便及时发现问题，并运用行之有效的进度调整方法来解决问题。工程网络计划图如图2所示。

在工程网络计划图中：箭线表示工作的前后逻辑顺序；水平投影长度表示工期的长短；虚线只表示前后顺序，不耗费工程工期。图中折线为工程前锋线，在图中可以看到在第六个工期末，工作C和D滞后计划工期两个月，工作E滞后计划工期一个月。

网络计划图一般不允许随便修改。如果因为船东供图或者供货滞后等船东责任、恶劣自然灾害或者其他非设计建造方原因造成的工期浪费需要索赔时，网络计划图是索赔的一个重要依据。一般来说只有影响到关键线路上工作的船东责任，以及当影响因素造成非关键线路工作时间浪费并且使非关键线路工期延长变成关键线路时，才能得到相应的工期补偿。

6 投资方案经济效果评价

由于当前海工市场低迷，设计院或船厂收到的首付款往往非常低，造成海工设计建造工程具有较大的经济风险，因此项目风险管理和工程项目经济效果评价显得尤为重要。

工程项目风险管理包括：风险识别、风险分析与评估、风险应对策略的制定、风险对策的实施和风险对策实施的监控五个环节。

经济效果评价是工程经济分析的核心内容，其目的在于确保决策的正确性和科学性，避免或最大限度的减少投资方案的风险，最大限度的提高项目投资的综合经济效益。

经济效果评价方法可分为静态评价和动态评价两种：静态评价方法是不考虑资金时间价值，适用于方案的初步评价；动态评价方法考虑资金时间价值，能较全面的反应投资方案整个计算期的经济效果。在进行方案比较时，一般以动态评价方法为主。

运用经济效果评价指标对投资方案进行评价，主要有两个用途：一是对方案进行分析，判断该方案在经济上是否可行；二是对多方案进行经济上的比选。图3为工期-费用变动趋势图。

7 结束语

本文通过作者自身参与的海工项目经验，介绍了现代管理理论在海工项目管理中的应用情况，希望能为后续海工项目的设计建造工作提供借鉴。endprint