中外合作办学中国外优质教育资源的引进

刘艳丽

【摘要】文章借鉴跨国投资理论剖析了中外合作办学中外方高校输出优质教育资源的动机、市场进入模式以及管理挑战等。中外高校在战略目标上的认同度和匹配度越高，合作办学中的教学、学术质量保障体系越规范，资源输出方母校的声誉和品牌受损风险越小，合作双方共赢的可能性越大，其对跨国教育投资的意愿和输出优质教育资源的动机愈强烈。

【关键词】中外合作办学；国外优质教育资源；跨文化管理

中外合作办学的核心是引进国外优质教育资源。目前学者普遍认同的优质教育资源具体包括世界范围内具有较高水平和办学特色，具有一定领先优势的教育教学理念、人才培养模式、课程、教材、教学方式方法、教育管理制度、师资队伍、管理团队和质量保障体系等[1]。在《中外合作办学条例》颁布之前，引进的教育资源水平整体偏低，或者没有实质性引进，这与中外合作办学的初衷不相吻合。虽然近年来中外合作办学中积淀的深层次矛盾正在逐步得到解决，但任重而道远。相关领域的已有研究大多着眼于从中方高校角度讨论如何引进来和怎么监管，而对国外优质教育资源为什么不愿来或止步于浅层次合作的研究并不多见。以下尝试从外方高等教育机构的角度出发，结合跨国投资理论对这一问题做初步的整理和探讨。

一、国外教育资源输出的动机

Shams & Huisman（2012）认为，跨国教育输出方和接受方都具有获得财务、声誉和学术优势的动机。其中教育输出国可获得额外收入，开拓国际市场的机会以及教学科研活动多元化等收益。澳大利亚莫纳什大学早在1999年就在马来西亚和南非建立海外分校以增加其经费来源，减少对政府资金的依赖。而很多高等教育机构建立海外分校最重要的动机则是出于学术和声誉的考虑，如教育机构可以通过跨国教育实践中积累的新体验和专业知识进行组织学习，开发适应东道国独特需求的教育服务；扩大服务对象的范围，并通过研究学习项目吸引潜在的国际学生和优秀教师，促进学生和教师整体的国际化，提升教育机构的国际声望和影响力等[2]。

不同性质的教育机构输出教育资源的动机也存在差别。除了传统的私立和公立大学机构，教育国际化的参与者还包括商业性IT和媒体公司、企业大学、跨国企业集团等。赚取收入是所有营利性教育机构和那些财务困难的传统非营利性大学输出教育资源的主要动机。而声望高、追求精益求精的知名大学则更注重利用国际教育项目来为学生提供国际化和跨文化的视角，提升课程体系和教育质量[3]。此外，高水平、声誉好的大学办学经费来源多样，其中来自国内外的各种校友捐赠和社会资本投资金额相当可观，这也促使高校高度重视办学质量和声誉，绝不会为了一时赢利而毁损学校品牌。

二、国外教育资源输出的市场进入模式和风险

跨国高等教育市场进入模式一般可分为三种类型：远距离学习（Distance Learning）；跨国合作办学和学位认证（Franchise and Validation Arrangement）；海外分校（International Branch Campuses，IBC），如位于宁波的诺丁汉大学。不同跨国教育模式的差别主要体现在作为教育输出方的母校在质量控制上的权限不同，由此产生了不同的声誉风险及财务风险[4]。

在跨国合作办学项目中（Franchise Agreement，FA），海外合作伙伴被授权代表母校（Home University，HU）授予学位。在纯粹的合作办学项目中，学位名称、教学大纲、教材和评估体系都与母校同一学位的要求高度一致，但相较于IBC，母校放弃了更多对教学和学术质量的控制权。当海外合作院校与教育输出方之间目标不同时，如前者受利益最大化驱动，而后者更注重学术质量，此时跨国合作办学（FA）可能面临委托代理风险。

建立海外分校（IBC）则被视为相对低声誉风险的投资行为，但维持对教学学术质量的控制也更困难[5]。海外合作伙伴对于跨国教育运行的控制权越大，母校面临的声誉风险就越大。2011年，具有一定国内外影响力的英国威尔士大学被解散，其中一个重要原因是在跨国合作办学项目中，其海外学位授予方和合作伙伴的资质和信誉较差，教学和学术质量保障体系混乱。这是跨国合作办学带来母校声誉风险的一个极端例子[6]。而制约建立海外分校的一个主要原因则是高财务风险。实施和维持海外分校要求大量投资，财务风险很高。澳大利亚新南威尔士大学在新加坡的海外分校仅仅维持了2个月即决定退出，但已造成3800万美元的损失[2]。

一些学者还指出其他可能的跨国教育投资风险。Altbach（2010）认为，本土高等教育部门的扩张或许是海外分校可持续发展的一个最重要的威胁[7]。有学者基于跨文化和政治环境的差异性提出美国大学建立海外分校的一系列问题，如海外教育项目是否能够充分反映美国价值观和文化？如果美国与东道国之间关系恶化时应如何应对？那些传播美国先进知识的海外分校是否可能伤害到美国高校的竞争力[8]？对这些问题，学者们的态度并不太乐观。McBurnie & Ziguras（2007）認为，东道国政府有可能国有化由外国高等教育机构所建立的海外分校，并将其并入本国公共部门。而前宾夕法尼亚大学校长Amy Gutmann则认为，海外分校的风险在于无法维持与美国本土同样的教育质量，而且还可能稀释国内的师资优势，从而损害美国高校的声誉和全球竞争力。但也有学者借鉴邓宁（Dunning）的国际投资折中范式来解读跨国教育投资模式的选择动机。他们认为，一些国际知名高校选择建立海外分校（IBC）而不是跨国合作办学（FA）的一个内部化优势是，IBC可以对学生入学资质和毕业生的质量加以控制，从而维护其学校品牌价值[5]。

三、跨文化管理挑战

制约优质教育资源输出的因素还包括跨国教育项目中跨文化管理的复杂性。管理挑战一方面来自课程。是适应当地教育传统和规范对现有课程体系进行调整，还是提供与母校完全相同的教学内容、质量和学位，作为资源输出方的高校往往同时面临东道国的制度压力和母校的教育体系压力[2]。另一方面来自教职员工。相较于FA，IBC需要大量人力资源的投入来适应和进行海外教学。教职员工的海外旅行费用和高额薪水也大大增加了项目的运营成本。同时，东道国往往要求IBC中本土员工或外方派遣教师的百分比，因而IBC的管理者必须对两者的比例和管理政策进行权衡。员工问题始终是IBC最大的战略挑战之一[9]。对于IBC的管理者来说，另一个棘手的管理挑战则是平衡各种内外部利益相关者之间相互抵触的需求[10]。此外，有学者对中英两国高等教育合作的研究发现，两国高校间的文化冲突在股权融资性合作模式（如IBC）中出现得更频繁，但文化冲突的负面影响在非股权融资合作模式（如FA）中更严重[11]。endprint

四、结论

在引进国外优质教育资源时，中方高校需对教育输出方的机构性质和资源输出动机进行考察，同时辨别机构资质。除大学排名外，一些国外权威的专业认证机构如美国的ABET（工程技术评审委员会）和欧洲的EQUIS（欧洲质量发展认证体系）也提供海外高等教育的认证服务。中方高校在考虑对方合理的营利动机前提下应根据自身需求和教育发展目标寻找合适的合作办学伙伴。另一方面，真正的优质教育资源输出方对合作伙伴资质、合作办學动机和战略目标的一致性、合作模式选择和投资风险以及跨文化管理等往往持有更谨慎的判断和战略层面的考虑。随着合作关系的深入和密切，双方在战略目标上的认同度和匹配度越高，合作办学中的教学、学术质量保障体系越规范，资源输出方母校的声誉和品牌受损风险越小，合作双方共赢的可能性越大，其对跨国教育投资的意愿和输出优质教育资源的动机愈强烈。

【参考文献】

[1]林金辉.中外合作办学中引进优质教育资源问题研究[J].教育研究，2012（10）：34-38，68.

[2]EGLE G， ASTA R.International branch campus： framework and strategy[J].Procedia-Social and Behavioral Sciences， 2014（110）： 301-308.

[3]ALTBACH P，KNIGHT J.The internationalization of higher education： motivations and realities[J].The NEA 2006 Almanac of Higher Education， 2006：27-36.

[4]HEALEY N.Towards a risk-based typology for transnational education[J].High Education， 2015（69）： 1-18.

[5]HEALEY N.Managing international branch campuses： what do we know？[J].Higher Education Quarterly， 2015， 69（04）： 386-409.

[6]HEALEY N.Why do English universities really franchise degrees to overseas providers？[J].Higher Education Quarterly， 2013， 67（02）： 180-200.

[7]LANE J.Global expansion of international branch campuses： managerial and leadership challenges [J].New Directions for Higher Education，2011： 5-18.

[8]LEWIN T.Global classrooms： universities rush to set up outposts abroad[N].New York Times， 2008-02-10.

[9]SHAMS F， HUISMAN J.The role of institutional dual embeddedness in the strategic local adaptation of international branch campuses： evidence from Malaysia and Singapore[J].Studies in Higher Education， 2016， 41（6）： 955-970.

[10]HEALEY N.The challenges of leading an international branch campus： the “lived experience” of in-country senior managers[J].Journal of Studies in International Education， 2016， 20（01）： 61-78.

[11]LI X Q，ROBERTS J， YAN Y， et al.Management of cultural differences under various forms of China-UK higher education strategic alliances[J].Studies in Higher Education， 2016， 41（04）： 774-798.endprint