我国商业银行海外并购的非系统风险及防范分析

刘佳 刘燕

【摘 要】 随着我国金融业对外开放程度的深入，中资银行也在推进国际化战略目标的实现，其中，海外并购是中资银行开辟海外市场的“捷径”。本文就我国商业银行海外并购的非系统风险进行讨论，界定了银行海外并购非系统风险的内涵，分析了银行海外并购非系统性风险的表现和特征，并提出了防范风险的建议。

【关键词】 商业银行 海外并购 非系统风险

一、商业银行海外并购非系统风险的界定

从财务管理的角度看，风险主要指企业的实际收益无法达到预期收益的可能性。风险分为系统风险和非系统风险，其中系统风险是指那些对所有的企业产生影响的因素引起的风险，如经济波动、自然灾害等，是不可分散风险；非系统风险是指发生于个别企业的特有事件造成的风险，是可分散风险。对于我国商业银行来说，海外并购的非系统风险是银行在海外并购的过程中由于非全局性的不确定因素引起的，可以通过具体措施来防范、控制或规避的风险，包括并购前、并购中和并购后的非系统风险。

二、商业银行海外并购非系统风险的表现与特征

（一）并购前非系统风险的表现与特征。1.并购战略风险。并购战略是商业银行海外并购始末要遵循的准绳，如果并购战略失误或者缺乏并购战略准备就会影响海外并购进程，降低并购成功的概率，增加并购成本，严重的话会因为并购战略不当的“一招不慎”而导致并购 “满盘皆输”。2.目标选择风险。并购目标的筛选是商业银行在并购前期要做足的功课。如果目标选择不恰当，则会直接造成并购结果不理想甚至导致并购失败。中资商业银行应当在充分考量自身规模、业务的基础上，结合自身的发展战略和并购战略，組织并购团队对目标银行的财务状况、经营能力、高层治理、股东情况等进行透彻分析和论证，最终确定海外目标银行。3.估值风险。商业银行需要在并购前估计海外目标银行的整体市场经济价值。如果商业银行缺乏专业的评估人员或者没有聘请专业的评估机构，未能完全搜集到海外目标银行的全部信息，过分依赖财务报表而忽略其他因素等，将会引发估值风险。

（二）并购中非系统风险的表现与特征。1.信息不对称风险。在海外并购的过程中，信息不对称主要体现在两方面：第一，目标银行为了提高并购价格，刻意隐瞒债务或虚报资产；第二，中资银行由于自身搜集信息能力有限或受到外部条件限制，不能完全掌握目标银行的信息。在信息不对称的情况下，中资银行对目标银行的财务状况、盈利能力、治理水平等缺乏全面的认识与了解，从而做出偏离事实的决策，导致并购成本加大甚至并购失败。2.反并购风险。中资银行进行海外并购，意味着中资银行会参股目标银行，目标银行股权或者管理层的变化将会导致目标银行高层的利益受到冲击，为了维护自身利益，目标银行高层会对并购行为持抵触态度，往往会采取游说、诉诸法院、搜集中资银行违反该国法律等行为反抗并购的发生，这样会阻碍并购顺利进行，加大并购难度，造成海外并购成本增加。

（三）并购后非系统风险的表现与特征。1.文化整合风险。商业银行海外并购文化整合风险包括国家之间历史地理、传统习俗、生活方式、文学艺术、行为规范、思维方式、价值观等方面的差异和银行之间历史传统、企业愿景、经营理念、人文关怀等方面的差异。当文化背景不同的两个国家的具有不同企业文化的商业银行因并购联系到一起时，必将面临“文化碰撞”。2.人力资源整合风险。跨国并购后的人力资源整合是一个动态、复杂且相互联系的过程，存在诸多风险。中资银行和被并购银行在公司治理结构，岗位职级体系、薪酬制度等人力资源政策上存在较大差异，如何整合中资银行和被并购银行的现代企业管理先进理念和体制，是并购后中资银行面临的问题。

三、防范商业银行海外并购非系统风险的建议

（一）选择符合自身发展的海外布局战略。欧美发达国家或地区金融市场发育程度最完善，金融服务要求最高，金融监管最严格，因此中资银行在开辟这类市场时一定要充分考虑并购风险、并购时机，量力而行。中东、澳大利亚、新西兰地区可以作为中资银行开辟海外市场的第二选择，这些地区经济较为发达，且天然矿产资源丰富，进入这些地区与我国的国家战略相一致。而我国在地理位置上与东南亚地区接近，经贸、人口往来频繁，这为中资银行进入其市场打下了基础，因此，东南亚地区可作为中资银行在并购经验尚不丰富的情况下的优先选择。

（二）谨慎选择并购目标企业。在海外并购目标的选择上，中资银行应更多地关注与中国文化接近的新兴市场中的规模适中的海外银行。首先，与中国文化相似或接近，可以降低并购后的整合尤其是文化整合的成本，提高并购后期的整合效率；其次，高成长性、潜力巨大的新兴市场更适合处于海外并购起步阶段的中资银行，这些地区进驻门槛较低，待开发的金融资源丰富，并购风险相对较小；再次，选择规模适当的海外银行更容易驾驭和整合，能够减少并购过程中不稳定因素带来的影响。

（三）认真评估文化差异，尊重当地文化习俗。中资银行在海外并购的过程中，应着重调研目标银行及其所在国的文化，具体包括目标银行的价值观、愿景、经营理念、历史传统等与自身的差异，以及目标银行所在国与本国在宗教信仰、民族精神、风俗习惯的不同，并积极制定相应的对策，努力寻找不同企业文化和国家民族文化的交叉点，形成双方都认同的文化体系。进驻目标银行所在国后，要注意塑造自己扎根当地的形象，积极融入当地社会。

（四） 制定针对性的人力资源政策。中资银行在海外并购完成后，应当制定针对性的人力资源政策。首先，要想员工之所想，加强与当地员工的交流，积极寻求方案消除员工的焦虑，避免离职率过高；其次，采取激励措施调动员工的积极性，要让被并购银行的员工感到自己得到了充分的重视，自己在公司中的地位并没有因为并购的发生而受到影响；再者，新的人力资源政策要公正公平，要避免出现偏袒一方的情况；此外，晋升政策也要做到“陈力就列，不能者止”，选拔过程透明化。

【参考文献】

[1] 王卉婷.银行海外并购的风险控制探讨[D].江西：江西财经大学，2016.

[2] 张蒙.我国商业银行跨国并购的财务风险研究[D].山东：山东财经大学，2016.

[3] 王俊丹.中国民生银行并购美国联合银行财务风险分析[D].吉林：吉林财经大学，2017.