校长治校，如何做到忙而不乱

文 | 叶存洪

上面千条线，下面一根针。学校管理工作千头万绪，都需要校长去决策、组织、实施。校长忙是必然的，但如何做到忙而不乱呢？

明晰办学目标，知道为何而忙

校长执掌一所学校，在办学目标方面需要做好三件事情：制定目标书，厘清航向标；偏离方向时，重温目标书；一学年结束，回顾目标书。也就是说，校长心中始终要有清晰的目标意识，需要为学校绘就一张“蓝图”。就像在海上航行，首先就要明确航向。校长对办学目标作出清晰而适切的界定，有了清晰的目标之后，还要经常审视路径与既有目标的契合度，一旦有所偏离，就要及时调整。其次，做事要有战略考量，把一天、一个阶段的工作放在全局中考虑，才能分清楚轻重缓急，才知道自己每天为何而忙、忙得是否有意义，否则愈是努力，愈是南辕北辙，事与愿违。

既要善做加法，也需巧做减法

人们似乎都乐于做加法。一项任务来了，成立一个领导小组；一个项目来了，成立一个工作小组。美国管理学家唐纳德·C·伯纳姆在《提高生产效率》一书中提出了提高效率的三原则：能不能取消它？能不能将它与别的工作合并？能不能用简便的方法来代替它？他提示人们，有时候应该学会做“减法”。

对校长而言，做“减法”就是通过授权将原本应该由副职或中层干部做的事情交代下去，这既可以使自己从繁杂的事务中解放出来，更多地站在学校宏观发展的角度来思虑筹划，又可以调动更多人的积极性，何乐而不为呢？当然，不是说校长做了“减法”就可以一身轻松，就可以当个“甩手掌柜”。做“减法”腾出来的时间、精力，应该用于做“加法”，在办学思想、教学领导、教师专业成长、学生全面发展等事关学校本质问题的方面多下功夫，多作谋划，以求加减平衡。

不必总是跳高，可以尝试跨栏

跨栏的规则是，你只要跨过去就可以了，甚至碰倒了栏架也没关系；而跳高需要不断去冲击新的高度，力争跳得最高。

这两项运动的规则对学校管理工作也有有益的启示。很多校长凡事都“追求完美”，都要“跳得最高”，主观愿望是好的，但事实上人的时间、精力都是有限的。管理学中有个“手表定律”，意思是说，当你面前有一只手表的时候，你可以知道现在是几点钟；如果有两只或两只以上的手表，你却无法知道准确时间。面面俱到、平均用力，最后的结果十有八九是学校无特色，管理无特点，师生无特长，学校会因为“三无”而默默无闻。

对教育工作来讲，大事、要事上必须追求完美，像跳高一般使出全部力气，能跳多高跳多高。当然，明确大事、要事，这也是领导的职责。

谁的“猴子”谁背，无须事事亲为

很多领导都喊忙，其中一个重要原因是，他们认为“工作很重要，必须保证结果，让下属去做总觉得不放心，与其左一个交代、右一个督促，还不如减少环节，自己一竿子插到底算了”。所以，事必躬亲，忙得不亦乐乎。

其实，人的智商都差不多，主要差别在于有没有积极性、主动性，而积极性、主动性很多时候要看领导怎么去调动。如果领导交给下属任务，在下属遇到困难时就一把抓过来亲力亲为，久而久之下属就会养成“路径依赖”：遇到困难时，不是想方设法去独立解决，而是甩给领导。1974年，《哈佛商业评论》曾发表《谁背上了猴子》一文，就说明了这个问题。

领导坐在办公室，一位下属敲门进来。他进来的时候，身上背着一只猴子（昨天刚布置给他的任务）。下属说：“早上好，我们遇到了一个问题，您看应该怎么办？”这时，他身上那只猴子有一条腿就悄悄搭在了领导的肩膀上。领导说：“这事呀，我还没怎么考虑好，让我想想吧。”话音刚落，猴子就完全跳到了领导的身上。那位下属兴高采烈地甩掉了自己的猴子，一身轻松地离开了领导的办公室。这样的下属多了，领导办公室里就堆满了他们的猴子。

当猴子从下属背上跳到领导背上时，领导受下属“支配”的时间就开始了——领导自愿地变成自己下属的“下属”，能不忙吗？在养成“有了问题就推给领导”的工作习惯之后，下属工作的主动性、积极性就会大大减弱，到最后就很容易出现“领导很累，下属很闲”的情景。

领导不是万能的，当下属遇到问题而感到困惑的时候，不应该直接给“答案”甚至大包大揽，而是应该通过给“思路”的方式去培养他们分析问题、解决问题的能力，放手让他们去独立完成。如果下属做出来的结果还是不如意，应该帮助他们查找原因，提出改进意见，但绝不越俎代庖自己去做，大包大揽绝对是费力不讨好的事。

校长“无为而为”，方能真正有为

在个别学校，校长习惯于强调自己的领导身份和权威，面对具有较高自觉性的教师，缺少“无为而为”的管理理念。

其实，学校管理跟企业管理不完全一样。管理大师德鲁克认为，对知识工作者，应以管理效果为主，让他们在过程中，按照专业特点自主发挥。因此，校长在实施管理时，既要坚持“有”的管理，更要有“无”的管理，也就是“无为”而为。

这里讲的“无为而为”，主要是指给教师自主和自由，放手让他们去工作、去发展。校长专注于学校的重大或重要问题，授予各主管以事权，并为之排除困难，让他们养成自主自发工作的习惯。艾森豪威尔担任哥伦比亚大学校长时，各部门领导都来拜访、谈工作，他每天要接见两三位院长或部门负责人。几天后，他问副校长，像这样的人一共有多少，对方说共有63位。艾森豪威尔两手举过头顶高声喊道：“天呵！太多了！太多了！我当盟军统帅的时候，只接见三位将领。我完全相信这三个人，他们手下的将领，我从不过问。想不到我当一个大学校长，竟要接见63位负责人，他们谈的我不大懂，又说不到点子上，这对学校实在没有好处。”的确，校长应学会“自我解脱”，不要什么事都紧抓不放。这绝不是不负责任，恰恰相反，它是管理的本义，是教师发展和学生成长的需要。

不先问是非，直接解决问题

不同的问题有不同的解决方式。解决有些问题，可以先走进会议室，明确责任者，然后再分析原因，讨论解决问题的方案，最后进入解决程序。但还有些问题，可以先不问是非，直接以解决问题为指向，直截了当地进入解决问题的程序。

这种解决问题的方式不是不要“问责”，运用这种方式解决问题的领导也不意味着就是“和事佬”、不讲原则，这恰恰是管理的一种艺术和境界。因为在有些问题解决之前，如果一定要明辨是非、追究责任，容易使问题复杂化，出现相互推诿、逃避责任甚至相互指责、彼此猜忌的不良风气，也容易耽误解决问题的时机，影响解决问题的效果。直接进入解决问题的程序，如同两点之间取直线，使大家专注于问题的解决。

大道至简。问题解决的难易程度往往取决于解决方式的复杂程度。用复杂的方式解决问题，问题就可能变得越加复杂；用简单的方式解决问题，问题就可能变得非常简单。所以，我们在解决问题的时候，一定要从事物的本来面目出发，就事论事，不要故弄玄虚将其复杂化。化繁为简既是一种管理理念、管理智慧，也是一种管理能力、领导魄力。