论提高国际工程承包经济效益的有效途径
2018-01-24梁超
梁超
我们做项目的除了要实现社会效益,企业经验的积累外,最终我们的目标都无法逃避项目是为了实现公司的经济效益。当然我们需要权衡好各方面的关系,尤其是最重要的项目三角的厉害关系,如下图所示:
过分强调时间而忽略质量的控制,会造成一位赶工,最终造成质量失控,直至返工,进而会影响原有的预算;而一味的追求高质量,甚至严重的超越原有的技术规范,业主要求,会造成范围蔓延,镀金,直至预算超支,项目亏损。由于国际工程处于更复杂多变的环境中,所以要想实现预定的经济效益,甚至超出预定的经济效益,个人认为需要重视如下环节:
一、前期的准备
首先要了解国际项目的总体规则,明白各种招标的方法的区别,对市场要有前瞻性的预测,在潜在的市场要适当的发展代理;在业主或工程师等发出招标邀请后,要认真的研读分析,然后决定投标的策略,大体应该分析如下策略:
1)干系人的分析
干系人包括了项目中的内部及外部,包括业主,工程师,涉及到的分包商,其他主包商,自己公司的高层管理人员,施工技术人员,项目所在地的环境监测部门,法律部门,安全部门,劳工部,附近的居民,金融机构等等及其他的项目所在地的政府机构、各种NGO等非官方组织。由于项目在实施过程中必然会受到各种干系人的影响,无法回避,而国际环境下的很多情形是不可逆的,所以在执行前一定要分析好各种干系人的需求,对项目的影响。
2)投标的策略
我们需要分析项目的复杂度,我们的承受能力,当然有需要初步可研报告;需要分析我们在该国市场的地位,认可度等等,以此决定我们的策略是做总包,还是分包或者是联营体。我们是为了短期盈利还是为了长期的战略定位,可接受短期亏损等等。
3)现场的考察
一般在投标阶段,业主一定会给一次甚至几次的现场考察机会,我们必须十分重视这个阶段;因为这个阶段会直接影响到我们投标的决定,项目执行的成本,做报价时的考量因素,而且这时候也会发现与我们前期理解,或者招标文件上描述的不一致,有经验的QS此时就会发现索赔的机会,会有针对的报价;项目团队也会发现现场的一些制约因素,可以及早提出纠正,避免后期的损失。
4)投标的决策
在决定投标前一定要认真研究招标文件的各种条款,包括但不限于业主要求,特殊条款,一般条款等等;无论是其基于FIDIC还是ICE等等,其都有明确的要求,我们必须认真研读,可以协商更改,澄清,补疑等,但是我们一旦决定投标就证明了我们完全接受了这些条款,我们需要有契约精神,这点与国内不同;如果我们发现有些条款我方接受不了甚至根本无法实现,应明确协商甚至放弃这次投标,因为这种潜在的风险可能会变得很无法控制(冰山理论)。而如果我们想通过中标后协商更改,那基本不可能,或者实在不行,中标后再不做了,那样不光损失了保证金,而且会造成商誉损失,这种损失有时无法量化。
二、项目的执行
一旦业主发出中标通知书,签订了合同。我们就必须严格按照合同办事,其如同法律,必须遵守。在执行中需要重视如下问题以此实现效益最大化:
1)按照计划施工
我们在招投标,商签合同阶段,已经明确了施工的时间,里程碑等;中标后我们又提交了更细的Gantt Chart及业主要求的CPM等,而且很多时候时间进度是业主的非常关注的要素;我们只有保证不发生由于我们造成的延期,才能确保及时的收款及获得业主、工程师的信任;而且我们也没有必要自己加班提前完成,因为这样会造成我们的成本不必要的超支,而且业主、工程师未必领情。
1)严格按照合同文件中的规定控制施工质量
我们必须按照这些文件中要求的施工,未达到技术要求,业主会拒绝接受,无法验收;而超出要求,会造成我们的预算超支;这需要总工,工程部,现场施工队,QA/QC熟悉我们技术规格,图纸等,并经常的交流,监督,避免此類事情。
2)严格的成本控制
项目中要设置专门的Financial Controller即项目控制员,他要对项目财务做全面的控制,因为一个项目的cash flow非常重要,其重要性远超项目的最终利润,这点在超大型基建项目中尤其如此。从业主付款的角度来看,因为很多项目的预付款并不高(一般来说,机电项目不会超过30%,土建项目也就10%左右,有些项目甚至没有预付款),而且实际上一般合约都有约定,在期中付款达到一定比例时,还会扣回;同时,在项目投标、执行的过程中都需要提交各种保函如投标保函、履约保函、预付款保函,材料款保函等,项目周期长的话,各种保函的数量会多达数种,这期间每一笔保函和银行的约定,都需要做好提前的规划。财务控制员需要与商务以及供应链的人员协商,怎么协定付款,达到最有利于双方的效益。同时,每个时间段的净现值由于不同时点的贴现率有时会带来非常大的不同,尤其是长周期基建项目中尤其如此,付款周期的时间差异,会导致最终资金现值的巨大差异。
3)商务管理及法务管理
国际项目的特定规则,必须要十分重视项目全生命周期的商务管理,客观来讲,合约的商务管理是整个项目管理的核心,这点是与国内项目的巨大差异,国际项目最终是否可以盈利,会在商务管理上集中体现。除了商务谈判技巧外,同时还要包括日常的文档管理包括但不限于合同、投标文件、补遗、MoM,Memo,各种信函往来,日工表的记录等;由于国际项目中所有的证据都是基于书面的,而此是日后支付申请、VO,索赔的必要前提,所以必须十分重视,应有专人负责此事。当然商务管理还包括日常的采购供应链的合同管理,各种保函的管理等
同时也要重视法务管理,这个也是和国内项目很大的不同,当然一般来讲,国际上业主和承包商一般也会通过协商解决,即使发生了变更单即VO,或者索赔即Claim,很多情况下,商务谈判举证后也能解决。但是毕竟有些项目最终还是通过了仲裁等法律形式解决了最终的赔偿等。一个大型的国际项目配备相应的律师或者法律咨询团队是非常有必要的。双方的视角是不一样的;而且即使没有最终仲裁等这些事项,即使日常的事务也需要法律人员的大力支持,因为每一个国家的法律约束都不一样,尤其是环境等条款,而这个有时候会给项目的成本带来巨大的影响,这种例子在过往的海外项目中以及发生过。endprint
4)有效利用VO单即变更单
要想获得额外的收益,变更单是一个非常有效的办法,他不像索赔单那样的敏感,更容易被工程师及业主接受,因为一般来讲这个变更指令是工程师发出的,而且这个在发出之前已经和承包商等协商过。这点在EPC等总价合同中尤其明显;但是这也是一把双刃剑,有时候工程师也会通过VO单来减少施工内容;同时,工程师发出VO单后,在最终的验收付款环节会变得很苛刻,合约一般都有要求,承包商必须接受VO单,然后开始执行,但是最终核算时候,需要按照现场的签证以及其他证据来核验,那么有时候这就会造成很多的争论。因为最终的价格,很多时候并不是承包商一开始发送给业主或者工程师的预算或者报价,甚至单价都会变化,所以在执行期间,必须做好定期签证,提交,沟通,确认,否则最终结算时会带来很大的争议。
5)恰当的CLAIM即索赔
合同执行中难免由于各种原因,产生了不一致性,如地质结构的变化,不可抗力的发生,延期付款产生的融资费用,EOT等等,但是由于索赔的难度及复杂性,索赔的难度要远高于变更,而且业主或者工程师也会提出反索赔。所以必须要认真研究合同、引用日常证据、严密的书写索赔报告。尤其对总价、EPC等合同索赔的难度非常高,甚至无法实现(这点需要企业管理层改变一味地低价中标,高价索赔的理念,尤其是当签的合同是Lump sum合同时,基本无法实现这种战略)
6)巧妙地运用调价公式
这需要在投标阶段就做好伏笔,需要了解对方给予调整价格的幅度;合同的条件,这点在单价合同中尤其明显。
一、需要注意的其他细节
1)注意保函的條件:
不可撤销还是可撤销、转开转递的区别、银行的选择等等。在项目中我们需要各种各样的保函,有时这种小的区别就会造成财务费用的不同,影响我们的经济效益。
2)各种工程设备、人员、物料、临时设施等保险
保险可以避免或规避或转移不可预见的风险,从而能够确保项目成本处于可控之下
3)有效沟通,处理好与业主、工程师等的微妙关系
4)要摆脱调研、投标、执行完全分立的管理风格或组织架构需要建立符合国际管理思路的O-Chart,要形成从前期
投标到后期执行的连贯组织,因为要想实现既定甚至额外的收入,从前期投标阶段就要埋下伏笔;如果是一个团队自始至终那最好,但是实际的情况是,大型项目是无法实现从始至终一直是一个团队的。即使这样投标团队也一定要给执行团队交接,双方在时间上应该有一个重叠,至少要一同参加第一的正式的外部的KICK-OFF MEETING;后期也要全力的支持。如果双发无任何交集,或者交集很少,将会给后期的执行带来很大困难。
以上是我个人一些浅显认知,认为需要通过这些工作来实现国际工程项目,当然由于复杂的环境还需要综合考虑其他各种因素;总之我们只有洞悉国际市场,认真研究合同文件,严格控制施工进度、成本,提高管理水平,响应及时有效等,才能够圆满完成项目,提高国际工程承包的经济效益。endprint