“失控的东风”

朱界飞

进入2004年，东风有限在发布“i的3次方”中期事业计划后，开始了真正意义上的高负荷全面运作。

说机会不佳也好，说每个合资企业的通病也罢，合资双方真如一些媒体所说的那样，如一对恩爱夫妻入洞房、度蜜月后，从客客气气相敬如宾，进入磕磕碰碰、斗嘴摩擦阶段。多年后，已经是儿女绕膝的夫妻俩，坐在桌上喝酒聊天，回想起合资初期那段艰苦岁月，感觉好像做的每一件事，都是那么的别别扭扭。

由4个中方、4个外方组成的8人最高经营委员会例会，感觉就是“鸡鸭对话”：你说东我偏说西，你说是我偏说不。再加上现场翻译对业务生疏或者水平参差，一个两小时的会议，常常要开上一整天，依然毫无结果。按童总的话说：“从早上八九点开到晚上八九点，大家都坐在云里雾里。”

领导们累，我也累。

作为东风有限公关传播业务的总负责人，我每个月至少要跑一趟广州花都。2004年9月之前的乘用车公司没有公关传播部门，市场公关和媒体活动由党委工作部代管。我这个愣头青还没有搞清楚乘用车公司内部的复杂情况，就噼里啪啦地开始所谓的“专业”工作，公开表明由党工部负责市场公关不太合适，并明确提议吉田卫应尽快找一位负责公关的专业经理人来改变现状。

“失控的东风”

2004年12月20日，一群别样的人出现在离十堰30多公里、偏僻冷清的火车小站上。雪花飞舞，寒风凛冽，这群人被冻得瑟瑟发抖，只好去附近商店里买衣服保暖，焦急地等待着火车经过。

这群瑟瑟发抖的人，其实是受东风有限邀请的中日媒体和专家代表，从北京、上海、深圳、武汉来到十堰，实地调查、采访东风有限成立一年来的变化。

2004年，中国乘用车市场的井喷形势突然转向遇冷，令发展中的东风有限措手不及。因为轿车销售不佳，引出社会舆论对这个中国最大汽车合资项目的怀疑，继而上升到对于合资改革的成败的质疑。

在企业内部，中日干部的思维方式不同，管理行为有异，被社会舆论无限地放大。在宏观经济层面，原材料急剧上涨，外汇汇率急剧波动，1美元从兑换114日元涨至兑换125日元……公司内部，少数惟恐天下不乱的居心不良人士，开始幸灾乐祸、煽风点火。

两天里，代表们深入到各个工厂和职能部门，与厂长和工人代表座谈，与部门经理和部长们座谈，最后还与最高经营层交流。通过全方位、开放式的调查采访，通过最直接的第一手资料，中日媒体和专家代表了解到企业的真实面貌和实际状况。

中日媒体和专家们所撰写的一系列深度文章，在东风集团给中央的汇报材料中占了重要的部分，对扭转中央领导的看法，起到了积极作用。次年3月，时任国务院总理吴邦国听取汇报后，明确表示“当时选择与日产全面合作”的决定是完全正确的，要求东风的领导层坚持走下去，绝不动摇。

在这次活动后，中方对我的态度有了180度的转变。集团领导层明确发话，要各部门鼎力支持我的工作，为我后来的工作铺平了道路。

赴京“请罪”

2005年伊始，天出奇的寒冷。明份，苗圩带着公司领导班子，要去北京“负荆请罪”了。谁也不知道这次汇报之后的结局如何。如童总所言，很有些“壮士一去不复还”的味道。

在2004年年底的时候，有人恨不得要把苗圩推上“断头台”。说这不是合作，是出卖东风，是卖国。记得2004年年底在武汉开会，领导团队讨论工作、反思得失的时候，扪心自问：我们到底做错什么了？我们没有违背东风发展的历史，没有违背东风发展宗旨，没有违背党和国家的政策，没有违背改革开放的政策。

如果你的思路发生偏差，不能按照你的既定路线走，肯定会淹没在舆论的海洋中，失去信心。到今天来看，武汉会议开得很到位。

在严峻的社会舆论环境下，东风有限这艘巨轮在擦净甲板后，全速向前。乘用車相继上市天籁、两厢颐达、三厢骐达、蓝鸟和阳光，销售一路向上。

2005年销量超过15万辆，为2004年2.5倍，从行业第14位上升到第8位；利润率达到行业第一，品牌提升度获J.D.Power第四，售后服务列第三，被业界称为“东风日产年”。

在国家宏观调控、原材料继续上涨的条件下，中重型商用车的销量均保持行业第一的位置；而且在全行业亏损的情况下，保持赢利。

基础管理在全员性实践中，得到更进一步的提升。很多外来词汇如QCD、SAP、CFT……人人耳熟能详，上了一个大的台阶。由于公司的信誉好，各大银行都争着放贷，要求和公司建立战略合作联盟。全公司一个钱袋子，资金集中管理。全公司上线SAP，确保各项经营数据的准确性，促进管理透明化。

经营委员会MC成员从一开始的客客气气到磕磕碰碰，再到互相尊重、积极沟通、求同存异、合作双赢，逐步消除相互间在思维和行为方式上的差异，以及所带来的分歧和屏障。

童东城先生，从一个“最难对付”的中方领导变成最容易沟通的人，从一个不善与媒体接触的人，成为记者眼中“魅力四射”的“黑脸将军”、“真正的男子汉”。董事长徐平的低调和怀柔的风格，更是中日双方融合的关键。面对如此复杂凶险的舆论环境，徐平稳稳地把控着东风有限这艘大船的前行方向。

徐平董事长的稳健与中村总裁的执着相得益彰。2003年7月合资公司挂牌运作后，日产首批派驻高管人员不到30人。在十堰，常常有人砸日产派驻员的汽车，人身安全受到威胁。在这样的环境下，东风员工对日产派驻员的认识也是—点点改变。这个逐渐认识的过程，一直到2005年5月后才有了根本性的变化。endprint