数字经济人才战

在新生代人才管理上，需要触动～赋能～授权～连接四步走，塑造人才自驱动～自成长～自实现～自聚合的自循环。

2035年中国整体数字经济规模接近 16万亿美元，总就业容量4.15亿。这个预测并非没有事实根据，在分析了数字技术将呈现从商业逻辑、组织形态、劳动能力及价值观三个角度对就业人群、就业领域、就业方式的影响之后，波士顿咨询公司（BCG）发布数字经济下的就业与人才研究报告上篇《迈向2035：4 亿数字经济就业的未来》及下篇《迈向2035：攻克数字经济下的人才战》。报告认为：数字经济下，中国企业将面临在资深高阶人才任用上的“三重难关” 和新生代人才任用上的“四力挑战”，并建议在高阶人才管理上，需首先专注人才本身诉求，其次扶植其支撑系统。在新生代人才管理上，需要触动―赋能 ―授权―连接四步走，塑造人才自驱动―自成长―自实现 ―自聚合的自循环。

报告撰稿人之一、BCG合伙人兼董事总经理、组织与人才专项大中华区负责人、中国企业领导力学院负责人阮芳表示：“数字经济下，数字技术深入改变了传统行业的商业逻辑和运行方式，使新的组织内外协作模式顺畅运行。同时，数字技术对人类劳动的可替代力越来越强，‘数字原住民’们还拥有新的数字时代工作价值观。” 在上述趋势下，数字经济对就业生态施加了“新增、强化”及“弱化、消失”的二元影响：

就业人群上，掌握特定的专业技能（尤其是应用数字技术），以及具备机器智能尚无法大规模取代人类的人际交互、创造性等素质成为重要的就业壁垒。另一方面，机器智能化及平台就业使就业者的身体素质、所处地域不再构成制约，带来全球化的广泛协同和对劳动者的一视同仁。就业领域上，数字化基础服务，以及传统产业+数字化的跨界机会大量产生；数字技术还带动新商业模式，从而激活新领域就业。另一方面，被数字技术改变商业逻辑的部分行业及职能领域就业机会面临转型、锐减，甚至消失；部分标准化、程序化的非脑力工作也将被技术低成本取代。就业方式上，产生平台型就业和创业的新途径——自由人相互联合、“按需聚散”、履行契约，拥有多份零工的斜杠青年亦能展现价值。而“数字原住民”一代成为就业主力军，他们的新就业文化和价值观也对传统组织+雇员关系构成挑战。

需要指出的是，数字技术对就业的激活效应仍将大于消减效应，经预测，到 2035年中国整体数字经济规模接近16万亿美元，数字经济渗透率48%，总就业容量达4.15亿。而且在未来很长一段时间，数字经济就业生态与传统就业生态将保持并存发展、融合促进的良性互动关系。

就业生态转变

从新零售、泛娱乐、新金融、新制造四大就业场景的分析，发现在数字经济下，就业生态发生了显著的变化，尤其是就业人群变革亦会对企业人才管理产生影响：首先，劳动力市场高素质人才的结构性短缺成为制约诸多中国企业发展的核心瓶颈。其次，各行业的数字化转型进一步加剧了人才争夺战，尤其凸显了对高阶、稀缺的数字化人才、跨界人才的旺盛需求。第三，90后、95后新生代成为职场主力军，他们鲜明的个性特征、就业文化亦对传统人才管理模式提出挑战。

因此，不少企业都面临资深高阶人才任用的“三重难关”：生存之难——如何确保高阶人才在组织内快速立足、发挥业务价值；融入之难——如何为之营造组织归属感，使其顺畅融入；以及发展之难——如何配置认可与发展手段，持续激发创业激情。

BCG认为，企业在资深高阶人才管理上，需要围绕他们最关切、且对其在组织内贡献价值最关键的方面，并将之视为组织长期性、系统性的能力建设工程。

第一层次：赋予高阶人才“权”与“势”。

首先，组织需要为高阶人才配置权力资源，包括影响力的来源和自由施展的空间，使人才及团队在遵循整体业务方向和管理原则的情况下，拥有适于发展的“亚生态”。其次，为之配置发展资源，精准设计职业发展通道，帮助他们逐步释放更全面、深入的影响力，并拥有与个人期望匹配的成长空间。

第二层次：围绕团队、组织、家人，强化高阶人才的支撑系统。

首先，为高阶人才匹配志同道合的团队。其次，为之搭建与传统人才合作与理解的组织平台，如通过提升传统人才的数字化意识和能力、为新旧人才建立共同的工作场景等。第三，为高阶人才最亲密的家人、朋友等后援群体提供细致的关怀体验。

“四力”挑战

而对新生代人才，不少企业都面临“四力”挑战：动力——如何打造新生代承担职责和自我拉伸的动力；能力——如何快速建立具备专业精进和领导潜质的后备军团；权力——如何平衡业务风险与赋予新生代挑战性的职权；以及定力——如何强化新生代对组织和团队的承诺。 在新生代人才管理上，传统的以组织为中心的管理理念需要革新，企业应当以员工为中心，塑造新生代人才的管理自循环：

第一，在组织的触动下，人才趋于自驱动。相比被动管理和严密控制，新世代人才更需要自我激发，然而，在真正的触动之前，企业首先需要深入地洞悉员工个性化、而非人云亦云的诉求，例如：他们为什么而工作、他们的个人目标是什么、当达成目标后他们希望获得怎样的回报、哪些领域又是他们兴趣的禁地等。在洞悉和认同他们个性化的诉求，企业可以设计机制调动其探索未知、承担职责，例如要求人才自主设定工作方向、组织提供360度的日常性反馈。

第二，在组织的赋能下，人才趋于自成长。自成长意味着组织把握赋能的大方向，提供工具、资源、指导和强化机制，而个人将是成长的过程掌控者，成长成果的最终拥有者和价值兑现者，例如组织搭建培养技能的长期性平台、在绩效管理中设定能力成长的指标。 而在赋能的过程中，除了组织及个人，一线领导者和HR的责任也异常重大：需要掌握及时反馈的艺术，不断强化人才能力发展的正确轨迹，并且关注嵌入日常工作中的近身辅导——这需要领导者有专业扎实、令人信服的技能功底、领导魅力，以及娴熟的辅导技巧。在机制层面，则应在绩效管理中设定能力成长的指标——通过以上两方面，固化赋能成果。

第三，在组织的授权下，人才趋于自实现。在此过程中，组织需要厘清任务、职责的轻重缓急，并尽最大可能在可控的边界之内授权，例如首先将低风险和非紧要任务委派以试炼年轻人、表彰上一级领导的授权行为。

第四，在组织的连接下，人才趋于自聚合。连接是数字时代的显著属性，同样也需要作用于数字时代下个人、团队与组织的互动关系中，例如筛选与组织价值观高度契合的人才以形成共聚、建立群组织和“圈子”。迈向2035的数字经济：迎接4亿就业的未来，攻克人才战。

显然，数字经济将为中国未来就业生态带来深刻变革，并创造逾4亿就业；同时，为应对数字经济人才战，企业需要颠覆既有管理框架，分别针对资深高阶人才及新生代人才的内在诉求和群体特征，建立高度契合的环境、机制及工具体系予以管理，以实现人才与组织的双赢。

（本文节选自BCG报告，有删节）